Não consegue dizer uma frase em que não use expressões inglesas. “Passo grande parte do meu dia a falar inglês e é muito difícil para este cérebro encontrar as palavras em português.” Luís Teixeira, membro do board executivo, não esconde o seu entusiasmo com o futuro da Farfetch. Quando se puxa por ele, responde com aquele sorrisinho especial de quem não pode contar, mas tem alguma na manga. “Tenho muitas na manga.”
A Farfetch é hoje um site de comércio online ou uma plataforma tecnológica?
É uma plataforma de tecnologia e de serviços. Muitas vezes nos perguntam: ‘Porque é que precisam de tanta gente para fazer um site?’ Rimo-nos, porque não percebem todo o backoffice que está por detrás, que garante uma boa gestão, que consegue aviar ou gerir devoluções de encomendas de 45 para 190 países, em todos os continentes.
E tudo isso é feito cá?
Todo o desenho é feito aqui. Tivemos de criar ferramentas, o software, processos e áreas de expertising, para desenhar todo este backoffice que garante o comércio global. Ao contrário de outros, que deixam o customer service a cargo dos vendedores, tratamos de tudo, sem usar outsourcing. E, no customer service, onde temos mais gente é mesmo no Porto e em Lisboa.
O que estão a oferecer de novo?
Muita coisa. Queremos reinventar a experiência do cliente. Há obviamente uma grande oportunidade no online, onde são feitas menos de 10% das vendas, mas com potencial para crescer acima dos 20%. A nossa visão, enquanto plataforma para comércio ou retalho, vai para além disso e é muito clara. Queremos pegar naquela experiência fantástica em loja, ainda muito importante para a moda – o José [Neves, fundador] diz muito que não se pode digitalizar a moda – e complementá-la com serviços digitais e de online. Tudo isto alicerçado na compreensão de quem são os nossos clientes e por uma forte componente tecnológica e de serviços, seja de supply chain [todo o serviço de operações da cadeia de abastecimento] ou de marketing.
A Farfetch tem então dois segmentos: um de intermediário entre loja e cliente; e um outro que desenvolve serviços à medida do cliente, loja ou marca, como aconteceu recentemente com a Chanel?
Queremos reinventar a experiência para o consumidor e para os nossos clientes, como plataforma de tecnologia e serviços. O acordo com a Chanel foi bastante interessante e único – é a primeira vez que faz um acordo deste tipo para desenvolver e implementar tecnologia nas suas lojas…
… e é uma marca que não está, nem quer estar, na vossa listagem de venda online…
Pois [risos]. Amanhã não sabemos. A Chanel é única no luxo. O facto de nos ter escolhido para uma parceria de inovação e para encontrar a melhor ferramenta para combinar experiência do cliente em loja com serviços digitais é motivo de bastante orgulho. É um bom exemplo do nosso posicionamento enquanto plataforma: redefinir o futuro do comportamento do consumidor de luxo é o nosso foco.
A inovação está na tecnologia ou na ideia de negócio?
Nas duas. A ideia de negócio é um alicerce muito importante para tudo o que foi criado a seguir. Obviamente que a visão de criar uma plataforma para o mundo de luxo não funcionaria se não fôssemos capazes de criar um novo algoritmo e de desenvolver tecnologia para criar valor para consumidores, clientes business-to-business, boutiques ou marcas. Funciona porque conseguimos isso e todos estes serviços acoplados à tecnologia. Se não, não conseguiríamos integrar este crescimento nem ter a confiança de marcas como a Chanel. É difícil entrar no mercado de luxo, que é muito protecionista e não aceita qualquer um.
Desenvolvem um serviço à medida de cada cliente?
Depende. Uma experiência em loja tem de fazer sentido para a marca, utilizar e alavancar tudo o que desenvolvemos na plataforma principal. Por isso, temos poucos projetos dentro do que chamamos the store of the future. Diria que a escala que temos hoje e todos os produtos que viemos desenvolvendo, de contacto com o cliente, serviços, marketing e operações, constituem uma grande vantagem para estar neste mercado. E podemos alavancar todos esses serviços e expertise de forma a fazer a personalização de consumidores ou marcas que queiram usar a plataforma.
O que vão fazer com a Chanel?
Vamos, em cooperação, desenvolver a melhor tecnologia e os melhores serviços para os seus clientes. Obviamente já temos muito trabalho feito na plataforma, e estamos a desenvolver em cima daquilo a que chamamos os serviços centrais. Estes é que são core, são a base: a transação, o pagamento, a entrega ao cliente… Sendo que temos de adaptar, tendo em conta aquilo que a marca acha. Não pergunte quando vamos ter resultados porque não sei. Depende do diagnóstico, do que é para desenvolver. Só então saberemos quando vamos lançar esse serviço.
O acordo prevê que a Chanel se torne também vossa investidora, certo?
Certo. Tornou-se investidora mas com um propósito muito específico e direcionado para desenvolver e instalar tecnologia inovadora nas lojas. E isso é, já por si, um desafio suficiente tendo em conta a empresa de que estamos a falar.
A plataforma central está capacitada para acrescentar continuamente dados?
E escalar, independentemente de estarmos a falar da Farfetch.com ou da Christopher Kane. Temos o site da marca ligado ao nosso engine ecommerce e aos nossos serviços. Fazemos o customer service personalizado. Tratamos dos transportes, dos pagamentos, da fraude…
Esse serviço pode traduzir-se numa app?
Pode, mas depende dos clientes.
Neste momento, têm parcerias com que marcas?
Já temos integradas na plataforma quase todas as grandes marcas, à exceção da Louis Vuitton e outras que não gostam muito dos online.
São serviços e clientes diferentes, tudo num curto espaço de tempo. Não é demasiado para assimilar?
Não. Precisamente porque o modo como fomos desenvolvendo a plataforma, de forma escalável, permite acrescentar esses serviços. Como estamos dedicados ao luxo e o consumidor pode comprar uma e outra marca, o negócio escala rapidamente. É a única explicação para conseguirmos crescer tão depressa, e muito mais depressa do que toda a concorrência.
Pensam um dia integrar o que não é luxo ou continuarão focados só no luxo?
Penso que a oportunidade é tão grande, tão grande… Falamos de um mercado à volta dos 250 mil milhões de dólares! Embora não se deva dizer nunca, o foco é muito importante. Os clientes de luxo têm necessidades diferentes, e o que fazemos para eles, se o quiséssemos transformar para outros, provavelmente teríamos de fazer um investimento muito grande. Não só tecnológico mas até mais de serviços. Agora não estamos interessados.
Concretize o que é a loja do futuro?
Não posso revelar [risos]. Costumamos dar o exemplo do cliente que vive em Nova Iorque, entra numa loja do outro lado do mundo e é reconhecido… O modo como a visionamos dependerá muito das pretensões de quem vai instalar as ferramentas. Pode ser alguém que entra numa loja física, ser cliente online dessa loja e rapidamente ser identificado, o vendedor saber que ele até tem uma wish list, uma bag e alguns items. Quem atende tem uma app que vê logo tudo isso, acede a todo o histórico e, por isso, dá um melhor atendimento, garante o serviço como ele gosta: nomeadamente, receber as coisas em casa. É garantir uma experiência completamente personalizada e usar a informação para servir melhor os clientes.
É o conceito de Augmented Retail?
É. A visão aqui é: certo, o online está a crescer imenso e vai continuar a crescer, mas a realidade é que a experiência em loja é insubstituível. Portanto, como é que conseguimos criar uma plataforma de comércio 360 que consiga pegar nessa experiência fantástica de loja, combiná-la com serviços digitais e online, tudo sustentado na informação, na tecnologia e nos serviços operacionais. E dar ao cliente o melhor atendimento possível, o wow!, a surpresa. É isto a realidade aumentada.
Não há aqui uma contradição? Comercializa-se cada vez mais online, mas vocês dizem que nada substitui a loja física?
Os clientes querem ter cada vez mais escolha. E serem atendidos da mesma forma, independentemente de onde e como decidirem comprar. Há momentos em que prefiro comprar online, no meu sofá. E outros em que até quero ir experimentar os produtos. Depende do evoluir das gerações e dos comportamentos. É muito difícil falar do futuro. Sabemos é que quem não embarcar nesta viagem para compreender, ter a informação para personalizar e estar preparado para reagir às mudanças e vontades dos clientes vai ter um duro caminho pela frente. A Farfetch pretende ter um papel bastante ativo. Estamos a fazer algo de revolucionário.
Isso implica ter uma enorme base de dados. Como vai sendo constituída? Apropriam-se dos dados de cada retalhista?
Não, não. Obviamente que usamos os dados daqueles que compram na farfetch@com. Para os outros, é informação das marcas. O que fazemos, se o cliente assim o desejar e autorizar, é levar a marca a tratar essa informação para personalizar o seu serviço. Não nos apropriamos de informação de ninguém. A legislação é cada vez mais restrita e com isso não se brinca.
Compram ou vendem dados?
Huuummmm, não. Não posso dizer que não haja projetos para aquisição de informação, sempre de acordo com a legislação, mas não é relevante. Já temos uma base de dados bastante grande e já conhecemos bem os nossos clientes.
Consegue traçar o perfil do consumidor de luxo? Há muitas diferenças entre continentes?
Por mercado, é bastante interessante. Não só os dados são diferentes, como o comportamento dos consumidores e a necessidade dos clientes variam muito. Os asiáticos ou sul-coreanos, por exemplo, são muito mais exigentes quanto ao estado em que os produtos lhes chegam, tudo tem de chegar perfeitamente embalado. Quando vão às lojas, raramente aceitam comprar a peça que está exposta. Se receberem algo online e suspeitarem de que já foi experimentado, é devolução certa. Isto faz parte da nossa investigação e daí a lógica de ter equipas locais. Estas é que conhecem os clientes.
Não há o perigo de as marcas de luxo perceberem que, para salvaguardarem o seu negócio, têm de se livrar do intermediário e serem elas a desenvolver a sua própria plataforma de negócio digital?
Sim. Muitas têm tentado, e tenho a certeza de que todas elas confrontar-se-ão com essa questão. Mas estamos aqui para servir a indústria. Somos um facilitador para que possam atingir os seus objetivos. Tudo o que vimos investindo – e este ano fazemos dez anos – é muito difícil de replicar sem grandes investimentos, financeiros e temporais. O que ganham então com isso?
Compraram, em 2015, a Browns, uma loja física. Porquê?
Porque será o nosso laboratório para desenvolver o software para o retalho aumentado, essa tal visão 360.
A estratégia para aumentarem as vendas também passa por irem adquirindo outros sites mais pequenos e outras empresas?
Só avançamos para aquisições quando isso traz valor para a plataforma. De momento, não temos nada previsto.
Quem são os vossos concorrentes?
Enquanto plataforma, não há nenhum. Somos únicos.
A Net-a-Porter não?
A nossa plataforma é um prestador de serviços para o comércio global. A Net-a-Porter é um site de comércio eletrónico, um retalhista, compra e vende. É um posicionamento diferente. Só é concorrente no que são os clientes da farfetch@com, não da plataforma que permite aos clientes business-to-business da moda de luxo vender de forma global.
Que significado tem a contratação de Natalie Massenet, fundadora da Net-a-Porter, para partilhar a cadeira de chairman da Farfetch com José Neves?
É alguém com um histórico muito importante no comércio online e no mundo de luxo. A estratégia é acrescentar valor.
Preparam-se para o IPO na bolsa de Nova Iorque?
Não vou comentar isso.
A última ronda de financiamento angariou €356 milhões do grupo chinês JD.com, um gigante da logística online que, de uma vez só, fez a maior fatia de investimento, representando quase metade de tudo quanto tinham angariado…
Certo, mas não quer dizer que passe a ser o maior acionista. Podemos considerar que é o maior investidor.
Têm uma grande fatia de investimento chinês. O que representa a China na vossa estratégia de crescimento?
O mercado asiático já é uma fatia muito grande das nossas transações. Não é um mercado fácil, mas a oportunidade é gigante. Estas parcerias foram muito favoráveis a ambas as partes. Permite a um player muito importante do mercado chinês ter um investimento noutro player do mundo de luxo. E permite à Farfetch andar mais depressa num mercado gigante, onde nem sempre é fácil andar à velocidade desejada, e competir com players locais. Ter alguém que conhece muito bem o mercado e que nos ajuda a andar mais depressa é bom para as duas partes.
Levantaram 721,5 milhões de dólares em oito rondas de investimento. Grande parte foi gasta em Portugal?
Há uma grande fatia de investimento aplicada em Portugal, no desenvolvimento da plataforma, na tecnologia, o grosso da nossa operação e modelo de negócio.
Recrutamos cerca de 90 pessoas por mês. O investimento para potenciar crescimento, que é aquisição de clientes e marketing, não é feito em Portugal.
A China também está a tornar-se cada vez mais forte em tecnologia.
Também temos uma equipa de tecnologia na China e estamos a criar outra na Índia. Nunca sabemos o dia de amanhã, mas olhando para os próximos anos, enquanto conseguirmos crescer em Portugal – que é onde temos o centro e o cérebro, toda a arquitetura da nossa plataforma –, vamos continuar a aumentar a nossa equipa cá. Em junho, vamos ter mais recursos e um novo polo tecnológico em Braga, um centro dinâmico.
Como vê estas vindas de gigantes tecnológicos para Portugal?
De forma muito positiva. Há muita gente que considera negativo todas essas tecnológicas virem para cá. Eu não. Mais empresas vão atrair mais talento, não só de portugueses, que até tinham emigrado e agora regressam, como de pessoas que estão noutros mercados e que vão querer vir para cá. Portugal é um país fantástico, se pensarmos no que são as necessidades dos mais jovens e naquilo a que dão valor. Tem tudo para ser um dos locais-chave.
Só não tem capitais de risco ou dinheiro…
Certo. Mas essas multinacionais, vindo para cá, trazem escala. Não haver escala é a razão pela qual não há muitos fundos de investimento. Um fundo de investimento tem de investir 13 vezes para ter sucesso num que pague tudo o resto. Portugal não tem essa escala.
Diz-se que o talento está na Europa, mas é a Europa que tem menos unicórnios. A Europa tem 26, os Estados Unidos da América 109 e a China 59.
Não se pode confundir talento com grandes empresas. Cada vez mais as empresas são globais. Mas Portugal pode estar identificado como uma fonte de talento. Temos escritórios em 11 países. Se tivermos um problema de talento num país, vamos para outro. O facto de os unicórnios estarem nos Estados Unidos da América significa que captaram melhor talento, não significa que esse talento não queira trabalhar em Portugal. Portugal tem reunidas condições muito boas e fortes para isso e para fazer a economia andar para a frente. Estou muito positivo face a tudo isto que está a acontecer.
Nome
Luís Teixeira
Vida
Aos 40 anos, gere cerca de 2000 funcionários, distribuídos por 11 escritórios em todo o mundo, fusos horários e línguas diferentes. É pai sempre que pode.
Carreira
Licenciado pela Faculdade de Engenharia do Porto e com MBA em Logística na Porto Business School, chegou à Farfetch em setembro de 2012. Começou como diretor de operações e, há dois anos, faz parte da equipa executiva. Antes disso, fez uma incursão pelo mundo do calçado: passou pela Aerosoles, pela GE Energy e pela Move on, da Tata Company.
