No verão de 1990, a Nike organizou uma festa de arromba para celebrar a abertura do seu agora icónico campus em Beaverton, Oregon, EUA. Nas margens de um lago cintilante no coração do complexo, o cofundador Phil Knight, o próprio Shoe Dog, recebeu os maiores parceiros da empresa de sapatilhas e vestuário no retalho, no comércio grossista e no fabrico, bem como os atletas superestrelas que apoiavam e os principais executivos da empresa. A distinta lista de convidados não incluía um associado de vendas, de 26 anos, chamado Elliott Hill. 

No entanto, nos seus curtos três anos na empresa, Hill já tinha dado a volta a algumas cabeças. Depois de um executivo da Nike ter vindo falar no seu programa de marketing desportivo na Universidade de Ohio, Hill tinha conseguido o que pensava ser um emprego nas instalações da empresa em Memphis; acabou por ser um estágio de seis meses. (Ele não disse à mãe.) Esforçou-se, moveu caixas, preencheu formulários, fez tudo o que era preciso fazer. Quando os seis meses terminaram, foi-lhe oferecido um trabalho de vendas e herdou 168 clientes de vestuário no Norte do Texas e em Oklahoma. 

Nos dois anos seguintes, Hill percorreu 120 mil quilómetros num monovolume Chrysler, transportando prateleiras de roupa para dentro e para fora da entrada das traseiras de todas as lojas de produtos secos do Panhandle. Vender Lycra no Texas, no final dos anos 80, era uma tarefa muito mais difícil do que vender os últimos Nike Air Force 1, e muito menos lucrativa. Ainda assim, uma linha particular de fatos de treino Michael Jordan pagou a maior parte dos empréstimos universitários de Hill. 

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Toda a gente gostou imediatamente de Hill. Ele era afável e apaixonado e tratava todos os clientes da mesma forma, quer fosse Joe Bob Wright, da DuPree Sports, em Stillwater, ou Ralph Parks, o diretor-executivo da FootAction, uma cadeia de 16 lojas com sede na cidade. (Ambos continuam amigos de Hill até hoje. Parks ainda lhe envia uma mensagem de oração todas as manhãs). Nessa altura, Hill vestia-se de Nike da cabeça aos pés, apesar de os vendedores terem de pagar as suas próprias amostras do produto. Foi o início daquilo a que ele chama de um “amor irracional” pela marca. Depois de dois anos na estrada, recebeu a grande chamada: Beaverton. Era apenas um trabalho de entrada na equipa de vendas, mas, mesmo assim, estava a caminho da nave-mãe.

A grande festa de inauguração estava marcada para pouco depois da chegada de Hill e, convidado ou não, ele não ia faltar. Muitas coisas no campus da Nike mudaram nas décadas que se seguiram a essa noite. Uma grande faixa de terreno do outro lado da lagoa faz parte agora do campus da Nike. No entanto, em 1990, era apenas um bosque denso ‒ e todo o complexo tinha apenas um segurança. Hill e alguns dos seus amigos juniores da Nike elaboraram um plano: esgueiraram-se pelo bosque com cadeiras de praia e uma grade de cerveja e instalaram-se à beira da água para a sua própria festa, com uma vista perfeita para as festividades. 

O ponto alto da noite foi um estrondoso espetáculo de fogo de artifício sobre a lagoa. No fumo que se seguiu, os técnicos projetaram um espetáculo de laser do corredor de distância norte-americano Steve Prefontaine, o atleta-musa e herói espiritual da Nike que tinha morrido num acidente de viação em Eugene, Oregon, enquanto treinava para os Jogos Olímpicos de 1976.

Hill ficou com lágrimas nos olhos ao ver Prefontaine a atravessar a água, e soube que tinha encontrado o seu lugar. Um dia, em breve, jurou a si próprio, estaria do outro lado do lago. Phil Knight e o lendário designer de calçado Tinker Hatfield, assim como toda a gente, iriam saber o seu nome. Talvez um dia ele viesse a dirigir a empresa.

O ano da Nike não é bom – é muito mau

Hill contou as suas desventuras juvenis enquanto estava sentado na primeira fila do Estádio AT&T dos Dallas Cowboys, que tínhamos só para nós nesta tarde de quarta-feira de dezembro, à exceção de alguns funcionários. Hill estava na cidade para as reuniões com os proprietários da NFL, em que se tinha esquivado da primeira armadilha como novo diretor-executivo da Nike.

O alívio era palpável no início daquele dia, quando ele estava ao lado do comissário da NFL, Roger Goodell, numa breve conferência de imprensa para anunciar a extensão do acordo da Nike com a liga de futebol norte-americano até 2038. Talvez Goodell estivesse apenas a fazer bluff no outono passado, quando deu a entender que estava a namoriscar com outros fornecedores de uniformes. Talvez o domínio da Nike sobre o desporto favorito dos norte-americanos nunca tenha estado mesmo em perigo. Mas perder a NFL? Isso teria sido uma crise. Hill não podia arriscar. 

“O Roger foi o meu primeiro telefonema quando assumi o cargo”, disse Hill à Fortune durante a primeira de duas longas conversas, em dias consecutivos, em Dallas e Beaverton – as suas primeiras entrevistas desde que saiu da reforma, em outubro passado, para liderar a empresa onde trabalhou durante toda a sua vida adulta.

As crises são relativas, é claro: a partir da noite daquela festa em 1990 – quando a marca de calçado e vestuário valia uns míseros 3 mil milhões de dólares –, a Nike tornou-se uma das empresas mais lucrativas do mundo, dominando o mercado dos ténis e ostentando uma avaliação superior a 105 mil milhões de dólares. Mas também não há como disfarçar a realidade de que 2024 foi indiscutivelmente o pior ano da Nike na sua alardeada história de seis décadas. As vendas diminuíram, ano após ano, nos últimos três trimestres, em todas as regiões geográficas. Após a sombria chamada de lucros da empresa em junho, os preços das ações desceram 20% num único dia, evaporando 28 mil milhões de dólares em valor para os acionistas, e, no final do ano, as ações da Nike caíram quase 60% em relação à alta de novembro de 2021. Em julho, a Nike demitiu cerca de 750 funcionários, o que pode não parecer muito numa empresa de 84 000, mas foi o tipo de expurgo que significa problemas de alto nível, incluindo 32 vice-presidentes, 112 diretores seniores e 174 diretores.

Sob o comando do antecessor de Hill, John Donahoe, a sangria tinha-se infiltrado além da folha de cálculo. Os Jogos Olímpicos de Verão em Paris deveriam ser uma montra global triunfal para a Nike, mas, em vez disso, a marca atraiu muita atenção negativa, de todo o tipo, por causa de um uniforme de atletismo para atletas do sexo feminino que foi ridicularizado na internet por parecer um fato de banho da Baywatch. Este drama veio logo a seguir a outro descalabro público: os uniformes da MLB redesenhados pela Nike, que foram criticados pelos adeptos do desporto pelas suas placas de identificação minúsculas e enfureceram os jogadores ao cobri-los de manchas de suor demasiado visíveis. A Nike não estava apenas a perder dinheiro, estava a ser alvo de chacota. 

O moral dos funcionários em todo o campus estava a cair a pique. Dentro do edifício Sebastian Coe da Nike, em Beaverton, onde se sentam todos os executivos de nível C, o consenso estava a reunir-se: algo tinha de ser feito. 

Um artigo da Bloomberg Businessweek de setembro sobre a Nike facilitou o passo seguinte do conselho de administração ao apontar o dedo a alguém específico: Donahoe, uma pessoa de fora da empresa, oriunda de Silicon Valley, com experiência em comércio eletrónico e consultoria de gestão, que chegou em janeiro de 2020 com o mandato de aumentar os negócios digitais e diretos ao consumidor da Swoosh. Em menos de cinco anos, tinha-se tornado, de acordo com o título da Businessweek, “The Man Who Made Nike Uncool” [“O homem que tornou a Nike pouco fixe”]. Uma semana mais tarde, Donahoe estava fora.

(A Fortune não conseguiu contactar Donahoe para comentar, mas numa declaração em setembro, quando se demitiu, disse: “Tornou-se claro que era o momento de fazer uma mudança de liderança, e Elliott é a pessoa certa. Estou ansioso por ver os sucessos futuros da Nike e do Elliott”).

“A Nike é um lugar único, e trazer um estranho é difícil”, disse Nico Harrison, que passou 20 anos na empresa e liderou a sua divisão de basquetebol na América do Norte, estabelecendo laços profundos com jogadores famosos como Kobe Bryant, até que saiu para se tornar gerente-geral da equipa dos Dallas Mavericks da NBA, em 2021. Apenas um outro CEO da Nike chegou de fora da empresa, conforme ele recordou – William Perez em 2004 – e também não correu bem. Perez durou apenas dois anos, antes de Mark Parker, um veterano da Nike, o substituir no cargo. 

Do seu ponto de vista, agora dentro da NBA, Harrison disse que os problemas recentes da Nike se resumem a um afastamento da sua cultura principal. “Conheço atletas que sentem que a Nike se tornou transacional. No meu tempo, não éramos perfeitos, mas se estivéssemos no basquetebol da Nike, fazíamos parte da família Nike, e isso significava alguma coisa. E, quando tudo se torna transacional, perde o significado.”

Numa apresentação de contas, em dezembro, Hill disse todas as coisas certas: Prometeu que a Nike iria “voltar a colocar o desporto no centro de tudo o que fazemos”; reparar as relações com os retalhistas, interrompidas pela mudança da empresa para um negócio direto ao consumidor e de comércio eletrónico; redefinir a sua curva de fornecimento invertida; e voltar a dedicar-se à inovação do desempenho e a contar histórias centradas nos atletas. Ele não escondeu a dor que ainda está por vir: “Reconheço que algumas destas ações terão um impacto negativo nos nossos resultados a curto prazo, mas estamos a ter uma visão a longo prazo”, afirmou Hill.

As ameaças tarifárias do Presidente Donald Trump, entretanto, surgem como uma incógnita significativa. “Preocupamo-nos com as coisas que não podemos controlar, mas tentamos dedicar mais tempo às coisas que podemos”, disse Parker, o antigo CEO e atual presidente-executivo da Nike. “O potencial de tarifas adicionais – é um barco em que muitas pessoas se encontram. Só temos de manter a cabeça baixa e vamos lidar com isso o melhor que pudermos.”

Os números finais foram tão brutais como se previa, mas as ações da Nike mantiveram-se estáveis após a chamada de Hill, um sinal de que Wall Street dará ao novo patrão algum tempo para endireitar o barco. Mas, sobretudo, os investidores pareciam estar a reagir de forma instintiva ao simples facto de a Nike voltar a soar como a Nike – uma indicação esperançosa da capacidade de Hill para executar tudo o que aprendeu durante as décadas que passou em Beaverton ao lado do mestre.

O regresso do filho pródigo

Passaram mais oito anos, após a festa de inauguração do campus da Nike em 1990, até que Elliott Hill falou finalmente diretamente com Phil Knight. O nome de Hill tinha chegado aos ouvidos do cofundador como uma estrela em ascensão, com um dom de gestão para limpar as confusões, e a Nike tinha acabado de se meter numa grande confusão, que veio a ser conhecida internamente como Kansas-Gate. A Nike era o fornecedor oficial dos uniformes da Universidade do Kansas, mas, numa noite de jogo, as camisolas de basquetebol não chegaram a tempo, pelo que a equipa teve de jogar com os uniformes do ano anterior.

Independentemente do que Hill fez para tranquilizar os parceiros da Nike no Kansas e resolver os problemas internamente, Knight ficou impressionado. Ao longo dos anos, à medida que Hill subia na hierarquia, passando por vários cargos de vice-presidente e chegando a presidente de consumo e mercado, a sua relação aprofundou-se e Knight evoluiu de mentor de negócios para algo semelhante a uma figura paternal. Numa entrevista num podcast, Hill disse uma vez que Knight era “a pessoa de quem mais me quero orgulhar”.

Durante dois dias na companhia de Hill, de facto a única altura em que a afabilidade texana de Hill se desvaneceu foi quando a conversa se voltou para a paródia de Ben Affleck, de Knight como um excêntrico inflacionado pelo ego em Air, o filme biográfico surpreendente da Netflix de 2023 sobre o recrutamento de Michael Jordan pela Nike. “Não acho que ele merecesse ser o alívio cómico”, disse Hill. “Mas todos sabemos como é Hollywood, não é?”

Num email, Knight chamou à ascensão de Hill, para liderar a empresa que cofundou, “um momento de círculo completo e necessário”, e acrescentou: “Ele conhece a empresa por dentro e por fora, não apenas como funciona, mas o que a torna especial. A sua liderança não tem que ver com olhar para trás; tem que ver com seguir em frente com experiência, clareza e um compromisso inabalável com o que vem a seguir.”

Aos 61 anos, Hill tem um queixo em forma de lanterna, uma testa alta e um cabelo prateado ondulado invejável, e a sua voz faz muitas vezes lembrar, no timbre e no tom, a de outro texano: George W. Bush. Tem uma história fantástica sobre cada atleta famoso que conhece, já que esteve pessoalmente presente em praticamente todos os grandes eventos desportivos deste século. Guardou todos os canhotos dos bilhetes. Enchem uma mesa de café com tampo de vidro no seu escritório em Beaverton, um ponto de partida obrigatório para qualquer visita de dignitários desportivos.

Quando Parker deixou o cargo em 2019, Hill era um amado e condecorado veterano de 32 anos da empresa – um óbvio candidato interno para o cargo de CEO. Em vez disso, reformou-se em junho de 2020, alguns meses depois de Donahoe ter sido nomeado. Hill insiste que não deu por terminada a sua carreira por ter sido preterido. O seu nome só estava na lista, diz ele, porque o seu currículo o tornava uma opção lógica para o conselho de administração, mas ele retirou-se da consideração e anunciou uma data de saída antes de Donahoe ser escolhido. (Parker verificou este relato.)

“Francamente, eu estava cansado”, disse Hill durante a nossa conversa em Dallas. “Estava sempre a voar. Ou estava com jet-lag para onde ia ou estava com jet-lag em casa.” 

A primeira pessoa a telefonar quando anunciou a sua decisão foi Phil Knight, já na sua fase de emérito, a exigir saber por que razão Hill se estava a demitir. 

“Eu não me demiti, Phil”, lembra-se Hill de ter dito. “Estou a reformar-me.” 

“Não”, respondeu Knight. “Demitiste-te!” 

Hill defendeu-se. “Eu tinha um orçamento e um prazo para 114 trimestres”, disse ele ao seu herói e mentor. “Os números não paravam de aumentar. O território continuava a aumentar. Era o mesmo trabalho que eu estava a fazer em Oklahoma. Tornou-se o globo terrestre. Eu queria uma pausa e queria ver se conseguia virar a página.”

Durante algum tempo, conseguiu-o. Regressou a casa em Austin, onde vivia a filha já crescida. Ele e a mulher compraram uma casa em Montepulciano, Itália, e obtiveram a cidadania italiana. Estabeleceu como regra não trabalhar antes das 10 da manhã. Mantinha-se informado na Nike. “Mas tento sempre dar espaço a toda a gente, por isso esperava que me ligassem em vez de ser eu a ligar-lhes. Tornei-me o tipo que chegava de avião e dava ideias, sugestões, perspetivas, e depois metia-me num avião e ia para casa. E durante algum tempo isso foi libertador para mim. Entrar no avião e ir para casa era libertador para mim.” 

Depois, quatro anos após se reformar, ainda sem ter 60 anos, Hill apercebeu-se de que tinha feito tudo o que queria fazer, e agora? “Já estou a começar a sentir comichão. E isto antes de a Nike telefonar.”

“Um buraco profundo” para cavar

Foi Mark Parker quem telefonou. Isto aconteceu durante o verão passado, semanas antes de Donahoe se demitir. Segundo Parker, a direção considerou outros candidatos, tanto internos como externos, em parte porque, inicialmente, não tinha a certeza de que Hill estivesse sequer interessado. “Mas era evidente que a sua paixão não tinha desaparecido”, disse Parker, “pelo que as conversas passaram rapidamente de ligeiras a muito mais pesadas. E, para mim, ele é como o elenco central. Está mais preparado do que nunca para este trabalho”.

Após o anúncio da sua nomeação, a fase de lua de mel de Hill começou de imediato. As ações da Nike subiram 6% com a notícia. Os veteranos da empresa rejubilaram nas redes sociais. “Estamos de volta!”, publicou um diretor global. “Vai ser tempo de rezar, as orações foram atendidas”, escreveu outro. John Hoke, chefe de inovação da empresa e outro veterano de Beaverton, disse à Fortune que o seu velho amigo Elliott é mais do que apenas o próximo diretor-executivo da empresa: “Ele é o refundador.”

“Fiquei quase incrédulo quando ouvi a notícia, porque não pensei que pudessem ter tanta sorte em apanhá-lo”, disse Harrison. “E a primeira coisa que ele tem que fazer, ele já fez – ele energizou a base.” 

Essa base inclui o nome mais famoso na folha de pagamento da Nike. “Sou um grande fã do Elliott”, escreveu Michael Jordan num email para a Fortune. “Ele é exatamente a pessoa certa para orientar a Nike neste momento. A sua paixão pela empresa, a sua experiência e a sua incrível liderança falam por si.” 

Os dois homens trabalharam juntos, pela primeira vez, em 2010, quando coube a Hill persuadir Sua Alteza de que estava na altura de expandir a icónica marca Jordan para os mercados globais. Jordan, sempre um concorrente implacável, estava preocupado com um desvio de foco. 

Como Hill recorda a conversa, Jordan perguntou-lhe se ele sabia o tamanho do seu calçado. “Claro”, respondeu Hill. “Tamanho 13.” Correto, disse Jordan. Depois avisou que, se Hill estivesse errado sobre a expansão, voltaria dentro de um ano para lhe enfiar um Air Jordan tamanho 13 pelo traseiro acima.

Hill não estava errado: a expansão é uma grande parte da razão pela qual a marca Jordan é atualmente um negócio avaliado em 8 mil milhões de dólares.

O carisma e a humildade que conquistaram os retalhistas de desporto no Oklahoma Panhandle não parecem ter desaparecido nem um pouco. “Ele tem a capacidade de baixar a temperatura e fazer com que todos sintam que estão ao mesmo nível”, disse a diretora de marketing da Nike, Nicole Hubbard Graham. “Ele não está a tentar ser mais esperto do que nós. Não está a tentar apanhá-lo.”

A boa vontade é inegável, mas a tarefa do novo diretor-executivo deste gigante ferido vai testar os limites da paciência que pode comprar. “Não se trata de uma solução rápida”, afirma Matt Powell, analista-chefe da empresa de consultoria da indústria do calçado Spurwink River. “O regime anterior colocou-os realmente num buraco fundo.”

O sombrio 2024 da Nike destaca-se como aquele raro caso em que todos os que têm algum conhecimento sobre o assunto – analistas de Wall Street, os media financeiros e culturais, Elliott Hill – parecem concordar com o que correu mal. É um caso clássico de um fracasso que começa com o facto de se ser enganado pelo sucesso: o impulso agressivo de Donahoe para as vendas digitais foi extremamente oportuno para uma pandemia global. 

Logo após o encerramento do mundo, na primavera de 2020, a sua equipa de liderança estabeleceu o objetivo de obter 50% das suas receitas através da Nike.com. Para o conseguir, a empresa cortou relações com vários grossistas de longa data da Nike, incluindo a Designer Shoe Warehouse (DSW) e a Olympia Sports – relações que Hill tinha passado a sua carreira a cultivar. A Nike transferiu os fundos de marketing da narrativa da marca para a pesquisa no Google e para os anúncios digitais. 

Com toda a gente fechada em casa, a viver e a trabalhar remotamente, a Nike também reduziu as suas equipas de rua em 12 cidades globais – as pessoas que andavam por aí a certificar-se de que todos os influenciadores locais certos usavam as últimas novidades da Nike nos sítios certos. E, talvez o mais importante, o foco dos produtos da empresa passou da inovação – uma tarefa difícil num isolamento socialmente distanciado – para a nostalgia. A Nike produziu infinitos novos remixes das três linhas de ténis de maior sucesso da Nike, o Air Jordan, o Air Force 1 e o Dunk.

Tudo isto fazia todo o sentido, dadas as condições macroeconómicas que se verificavam uma vez em cada século, como Hill rapidamente salientou: “E, nem de propósito, a receita disparou, uma vez que reuniu as vendas no retalho e no online.” Com a pandemia, os negócios DTC e digitais da Nike dispararam, levando o preço das ações ao pico histórico de novembro de 2021. Não faz muito tempo, na verdade, que a Nike foi considerada uma das grandes vencedoras da pandemia no mundo corporativo. 

“O erro que cometemos”, disse Hill – embora ele estivesse a beber vinho na Itália enquanto era feito – “é que, quando as coisas começaram a se normalizar, não voltámos a executar o ataque que conhecemos tão bem.” A estratégia funcionou, por outras palavras, até não funcionar.

O erro fatal da empresa foi acreditar que a pandemia tinha mudado o comportamento do consumidor para sempre – que o comércio tradicional estava morto. Em vez disso, verificou-se que as pessoas ainda gostavam de ir às lojas, ver os novos estilos, experimentar as sapatilhas antes de as comprarem. E quando entravam na Foot Locker ou na Dick’s ou na DSW, todas aquelas prateleiras que costumavam estar cheias de Nikes tinham agora novas marcas como a Hoka e a On Running. Entretanto, todas as coisas novas da Nike eram coisas velhas.  

“Parecia que um grupo de pessoas tinha descoberto o seu campus abandonado, mexeu nos computadores e estava a juntar as coisas”, disse Russ Bengtson, autor de A History of Basketball in 15 Sneakers. (Oito desses 15 são Nike.) “Se só dermos às pessoas o que elas querem, estamos a perder a descoberta e, para mim, a descoberta era o que havia de mais importante nos ténis. É como se disséssemos: ‘Agora vamos apenas entregar notificações push’.”

O que nos leva a conhecer a situação atual da Nike: um excesso de oferta sem precedentes, uma montanha de clássicos velhos e fartos que se acumulam nos seus próprios armazéns e que exigirão mais alguns trimestres de descontos acentuados para serem esgotados.

“Não sei se alguma vez voltaremos a ver a situação atual – três sapatos com o tamanho do bolo que têm. Não acho que seja saudável”, disse Hill. “Precisamos de uma base mais alargada… Temos de olhar para o futuro e tentar levar os consumidores a um lugar onde nunca tenham estado antes.”

Restaurar a cultura de uma empresa

Quando Hill descreveu as suas lágrimas ao ver um Steve Prefontaine a laser a atravessar um lago, em 1990, acreditei nele porque também chorou quando me falou do seu pai, que esteve ausente da sua infância e, como Hill descobriu mais tarde, se autoexilou e isolou por ser homossexual numa época de intolerância. (“Ele nunca o disse”, disse Hill, “mas quero acreditar que parte da sua separação foi para me dar espaço para ser quem eu podia ser e não ter de lidar com quem ele era.”) E voltou a chorar mais tarde ao contar uma história sobre a altura em que tinha um bilhete de reserva para o que viria a ser o lendário “jogo da gripe” de Michael Jordan nas finais da NBA de 1997, e o entregou nas mãos de um rapaz de 12 anos que tinha acabado de perder o pai em circunstâncias trágicas. 

A reputação de Hill como um pouco chorão é bem conhecida em Beaverton. “Dizemos sempre que sabemos que o apanhámos se o conseguirmos fazer rir ou fazer chorar”, disse Hubbard Graham. “Na verdade, às vezes é um pouco como uma piada, como: Será que conseguimos fazer o Elliott chorar? Porque ele sente-o tanto.” A tarefa que a Nike tem pela frente vai exigir muitas conversas e apresentações que terminam com um CEO de olhos molhados.

E devemos, pelo menos, considerar a possibilidade de que já seja tarde demais – que talvez a Nike seja uma empresa de 60 anos na descida da sua idade de ouro, que uma vez que nos tornamos pouco fixes tendemos a ficar assim. Bengtson, que tem escrito sobre a cultura dos ténis desde os seus primórdios, está um pouco preocupado: “O Air Jordan 39 foi lançado [em 2024] e ainda não vi nenhum par em pessoa”, disse.

Perguntei a Hill se o número do Air Jordan estava a tornar-se como o Super Bowl, onde começa a soar um pouco cómico à medida que aumenta e também um pouco, bem, velho. Ele sorriu e olhou para o diretor de comunicação de longa data da Nike, KeJuan Wilkins, que respondeu com o olhar universalmente reconhecido que significa “Vê?” Basta dizer que a conversa está em curso, mas Hill não tem ilusões sobre os obstáculos que se avizinham para uma marca que está a aproximar-se da idade de meter os papéis na Segurança Social para pedir a reforma.

Um bom vendedor sabe que tem de continuar a surpreender as pessoas para se manter relevante. A inovação também vem em várias formas. “Há inovação evolutiva – estás a fazer ajustes aos materiais, à construção da espuma, à forma como atacaste o sapato, ao padrão da sola, etc.”, disse Hill. “E depois há inovação revolucionária: inovação realmente inovadora, de cortar a respiração, do tipo ‘o que é que a Nike acabou de fazer?’. Tens de fazer ambas.”

A última vez que a Nike lançou algo de cortar a respiração foi, sem dúvida, em 2017 com o Vaporfly, um sapato de corrida tão leve que foi considerado como batota em alguns cantos, inicialmente. Desde então, os novatos no panorama das sapatilhas são os que têm surpreendido as pessoas: On Running – com o seu conceito de sapato spray na sua estreia nos Jogos Olímpicos de Paris – e o Hoka, multicolorido e bolboso, estão entre eles.

Hill foi direto sobre o problema da Nike durante aquela apresentação de resultados em dezembro: “Perdemos a nossa obsessão pelo desporto.” E ele está a enfrentá-lo, um funcionário de cada vez: durante uma visita à sede da Nike no clima sazonalmente apropriado de Portland – frio, ventoso, com chuviscos –, Hill perguntou a quase todos os funcionários que encontrámos se estavam a fazer uma pausa para treinar. (O campus tem tantos ginásios que às vezes pode parecer um complexo atlético gigante que por acaso alberga uma corporação de 100 mil milhões de dólares.) Passámos por mais pessoas a caminho do treino do que a caminho do trabalho – o que é exatamente como Hill quer.

A chave para a Nike voltar a estar na frente, ele acredita, é uma força de trabalho que pensa como os atletas, porque são atletas.

“Plantando novas sementes”

A dominância cultural à escala que a Nike costumava alcançar rotineiramente também é,  hoje em dia, quase impossível – o mercado global está demasiado lotado; as redes sociais são demasiado fraturantes; o desporto tornou-se, francamente, demasiado grande. Atualmente, não há heróis norte-americanos como Michael Jordan. LeBron James tem 40 anos. O rei da NBA, Victor Wembanyama, é um francês de 2,24 metros que gosta de romances de Isaac Asimov e de jogar xadrez rápido no parque quando está em Nova Iorque para jogos contra os Knicks. Wemby é um atleta da Nike, o líder de uma vanguarda geracional que inclui Zion Williamson e Ja Morant, mas ele tem uma relação muito diferente com as crianças norte-americanas do que LeBron ou MJ tinham.

“Temos um Jordan no nosso portefólio?”, pergunta Hill. “Ainda não sabemos, mas é o nosso trabalho plantar essas sementes.”

Uma semente já existe na nova lista de produtos da empresa: a linha Sabrina, batizada em homenagem à basquetebolista Sabrina Ionescu do New York Liberty, campeã da WNBA, é um sucesso comercial que também se tornou inesperadamente um sapato popular entre os jogadores masculinos da NBA.

“A razão – peguem no adereço – é que é um sapato lindo”, disse Hill de volta ao seu escritório. Ele saltou da cadeira ao simplesmente mencioná-lo e correu para agarrar um Sabrina 1 de uma mesa cheia de merchandising da Nike. “O ajuste é fenomenal. A sensação é fenomenal. Foi construído para ela – uma atleta mais pequena e leve. Mais rápida, mais ágil. Por isso, vais ver que são os bases da NBA – os primeiros, os segundos – que os estão a usar. E já agora: É assim que se usa o desporto para se tornar culturalmente relevante.”

As maiores estrelas da WNBA, incluindo Caitlin Clark e A’ja Wilson, ambas atletas da Nike, são nascidas nos EUA. Talvez uma delas venha a ser o próximo Jordan da Nike. Por sua parte, Ionescu disse à Fortune que o Sabrina 1 é mais do que apenas um sapato: “É emocionante ter esse selo de aprovação de atletas de classe mundial, sabendo que não importa que eu esteja na WNBA e eles na NBA. É apenas basquetebol.”

O ciclo de vida de uma linha de produtos da Nike, da conceção à prateleira da loja, é de cerca de 18 meses, por isso as impressões digitais de Hill na linha de calçado só começarão a surgir em 2026. Hoke, o chefe de inovação da Nike, disse-me que a sua equipa está a preparar lançamentos de produtos que “esperamos que surpreendam os atletas e choquem o mundo do desporto.”

Ele está particularmente entusiasmado com o que chamou de vestuário e calçado “hiperpersonalizado” que é “empático e preditivo”. “Então, estás a correr, estás com calor — a tua peça de roupa decide abrir-se, refrescar-te”, explicou Hoke. “Ou estás numa trilha e estás a correr colina abaixo. A cunha do teu sapato ajusta-se para acomodar a descida versus a subida.” É IA? Materiais responsivos? Outra coisa? Hoke recusou-se a partilhar mais sobre como funciona, “mas”, disse ele, “posso dizer-te que estamos lá.”

Para Hill e para toda a marca Nike, o futuro não chega suficientemente depressa.