Há pouco mais de um século, Frederick Taylor percorria fábricas de cronómetro na mão, convencido de que existia uma forma cientificamente perfeita de executar cada tarefa. Media, cortava, otimizava. O trabalhador era uma engrenagem. O desperdício, o inimigo.
A gestão moderna orgulha-se de ter ultrapassado essa visão. Mas será que a ultrapassou mesmo?
Hoje, os cronómetros deram lugar a dashboards, algoritmos e indicadores de desempenho em tempo real. Monitorizamos produtividade ao minuto, otimizamos processos continuamente e dimensionamos equipas para operar no limite da eficiência. O instrumento mudou, mas a lógica permanece surpreendentemente semelhante: eliminar tudo o que parece excedente.
Importa dizer que a eficiência não é, por si só, o problema. Nenhuma empresa cresce desperdiçando recursos, e a melhoria contínua continuará a ser uma condição essencial para competir. O problema surge quando a eficiência deixa de ser um meio para se transformar num fim. Quando deixamos de perguntar “para que serve esta melhoria?” e passamos apenas a medir a capacidade de fazer mais com menos. É nesse momento que começamos a pagar um preço elevado.
O primeiro custo é humano. Uma organização otimizada ao limite é uma organização sem margem. Sem tempo para refletir, aprender ou experimentar. O erro deixa de ser uma oportunidade de melhoria para passar a ser um desvio intolerável. O resultado é conhecido: equipas permanentemente sob pressão, maior desgaste emocional, menor envolvimento e uma crescente dificuldade em atrair e reter talento. Estes custos raramente aparecem nos indicadores de gestão, mas acabam inevitavelmente por surgir nos resultados da organização.
O segundo custo é o da inovação. A eficiência aperfeiçoa aquilo que já existe. O crescimento, pelo contrário, exige explorar aquilo que ainda não existe. E explorar implica experimentar, testar hipóteses, aceitar falhas e investir tempo em atividades cujo retorno não é imediato. Em muitos casos, implica precisamente aquilo que uma lógica de eficiência extrema procura eliminar: alguma redundância, alguma folga e algum espaço para pensar. Uma empresa pode ser extremamente eficiente a gerir o presente e, ao mesmo tempo, perder a capacidade de construir o futuro.
Existe ainda um terceiro custo, talvez o mais silencioso de todos: o estratégico. Em demasiadas organizações, a eficiência passou a ocupar o lugar da visão. É mais simples apresentar um plano de redução de custos do que justificar um investimento cujo retorno só será visível dentro de alguns anos. É mais confortável otimizar processos existentes do que assumir o risco de criar novos mercados, produtos ou modelos de negócio. Aos poucos, a prudência transforma-se em imobilismo e o rigor operacional começa a substituir a ambição.
Este debate ganha particular relevância num contexto em que a Inteligência Artificial, a automação e a digitalização prometem níveis inéditos de produtividade. As oportunidades são reais e representam um enorme potencial para as empresas. Mas precisamente por isso importa não confundir eficiência operacional com estratégia de crescimento. A tecnologia pode libertar tempo e recursos; cabe às organizações decidir se esses recursos serão utilizados apenas para cortar custos ou também para criar oportunidades.
Portugal conhece bem este desafio. Continuamos entre os países europeus onde mais horas se trabalha, sem que isso se traduza, de forma consistente, em níveis equivalentes de produtividade. Durante demasiado tempo, a resposta passou por reforçar o controlo, aumentar métricas e intensificar ritmos de trabalho. Talvez seja tempo de admitir que o problema não está na falta de esforço, mas nos modelos de gestão que continuam excessivamente focados em otimizar o paradigma existente, em vez de questionar se esse paradigma continua a responder às exigências atuais.
A psicologia organizacional demonstra-o há décadas: as pessoas produzem melhores resultados quando trabalham com autonomia, propósito e espaço para desenvolver novas competências. As organizações que conseguem crescer de forma sustentada não são necessariamente as mais eficientes em tudo. São aquelas que sabem, com inteligência, onde devem ser extremamente eficientes e onde precisam, deliberadamente, de preservar margem para inovar, aprender e evoluir.
A verdadeira questão que os líderes empresariais devem colocar não é até onde conseguem cortar, mas até onde conseguem crescer. Porque a eficiência mantém uma empresa competitiva, mas é a capacidade de imaginar e construir o próximo passo que garante o seu futuro.
Os textos nesta secção refletem a opinião pessoal dos autores. Não representam a VISÃO nem espelham o seu posicionamento editorial.
