Pessoas responsáveis pensam, questionam e decidem, e as organizações nem sempre estão preparadas ou interessadas nisso.
A autonomia só começa verdadeiramente quando passa a ter consequências, e a principal consequência é que as pessoas autónomas pensam, questionam e decidem. Por vezes cometem erros, outras vezes discordam e incomodam, e pior, obrigam outros a aceitar que alguém pensa, faz algo diferente e melhor.
Por tudo isto, a autonomia dá trabalho, muito trabalho, e também por isso traz tanto valor. A autonomia não deve ser vista como um benefício, não é igual a fruta no escritório. Autonomia é uma forma de respeito. Começa na gestão e é a organização a dizer que acredita que a pessoa é capaz de pensar, decidir, aprender e responder por si só.
A autonomia também não é ausência de regras – ninguém quer um cirurgião ou militar a inventar as suas próprias regras à medida que vai descobrindo novos problemas. Temos de aceitar que existem regras que ultrapassam a nossa liberdade individual pelo impacto que podem ter nos outros. No entanto, cumprir regras sem pensar também não é maturidade. É obediência funcional, útil em alguns contextos, mas insuficiente quando se pede inovação e proatividade.
Numa outra vida, e para poder saltar sozinho de um avião, aprendi muitas regras, procedimentos, verificações e simulações de emergência. Quando passei à prática, ao fim de poucos saltos, exatamente sete saltos e sete minutos no ar, eu era livre e ninguém estava presente para abrir o meu paraquedas ou aterrar por mim, ninguém para assumir essa responsabilidade. As regras continuavam lá, mas em vez de um manual ou instrutor, elas foram compreendidas, treinadas e transformadas em discernimento. As regras deixaram de ser uma limitação para ser um instrumento ou base para a conquista de novos objetivos. Porque para quem não salta, a queda livre é uma atividade com muitos riscos, coisas para os mais loucos. Mas na verdade é muito mais perigoso o caminho de carro até à zona de salto, e existem poucas atividades tão transformadoras e tão recompensadoras. Ao mesmo tempo existem poucas ações com um nível de autonomia e responsabilidade tão elevado. Quem salta nunca esquece, nunca mais vê o mundo pela mesma perspetiva e nunca mais será a mesma pessoa.
E isto é algo que só organizações maduras percebem: se queremos pessoas responsáveis, mais felizes, seguras e com resultados extraordinários, a liderança tem de lhes dar autonomia real, temos de aceitar o seu pensamento crítico, as diferentes escolhas e sobretudo aceitar os erros. Porque quem aprende a decidir com erros aprende muito mais depressa, percebe melhor as consequências e tende a evitar as repetições. Quem cumpre instruções aprende, sobretudo, a proteger-se.
Se olharmos de forma mais prática para este conceito, deixar alguém ser autónomo numa empresa é parecido com deixar um filho ir sozinho a pé para a escola primária. Temos medo por ele e por tudo o que pode acontecer de mal, mas qual é a alternativa? Acompanha-lo até à universidade ou até ao primeiro emprego? Ou até à lua de mel?
Dar autonomia aos outros não dá só mais resultados e melhor desenvolvimento de pessoas, é também o caminho para quem lidera ganhar igualmente autonomia para si. Ao delegar, ganha tempo e espaço mental para pensar, agarrar outras responsabilidades e de crescer também mais um pouco.
A autonomia não é genética ou inata, treina-se como qualquer competência: explicam-se as regras, os riscos e oportunidades das opções; mostram-se os limites; e desenham-se planos de contingência. E depois sai-se da frente e ficamos apenas atentos, não para cobrar os erros quando acontecerem, mas para podermos ajudar quando formos chamados.
E é neste ponto que a autonomia, apesar de desconfortável, cria resultados extraordinários. As pessoas questionam regras que já não servem, trazem alternativas e principalmente assumem riscos equilibrados com os resultados que procuram atingir.
Se queremos mesmo inovação, iniciativa, responsabilidade e crescimento de competências, o primeiro salto que temos de dar é mudar de paradigma. Trocar controlo por contexto, validação por confiança e regras inúteis por responsabilidade. E a verdade é que as pessoas vão comprometer-se com objetivos maiores, pensar mais antes de fazer pedidos, aprender com os erros e tomar muito melhores decisões.
Por isso, o maior risco não é dar autonomia a mais às pessoas, mas sim mantê-las demasiado tempo em contextos em que, por desconfiança, se censura a sua liberdade de inovar e assumir responsabilidades, e com isso estagnamos o seu crescimento.
No skydiving, a regra é clara: acima dos 4.000m só com oxigénio auxiliar. Uma regra sensata deve ajudar a melhores decisões e não a substituir o discernimento de quem foi preparado para assumir o risco. A liderança devia ser igual, não retirar o oxigénio às pessoas, mas prepará-las para respirarem por si quando chegar o seu momento de decidir. E exatamente por isto me ficou para sempre uma das provocações mais absurdas, mas factuais deste desporto, impressa em t-shirts, stickers nos aviões e até em tatuagens: “Who needs oxygen anyway?”
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