Tudo está preparado para cumprir um dos principais desejos do ”senhor engenheiro”: separar o controlo acionista da gestão, para que a sua Sonae fique imune a querelas da descendência. E que perdure para além do criador
Quando, há 10 anos, Paulo Azevedo assumiu os comandos da Sonae, logo foi visto como o sucessor da gestão do pai Belmiro. Não há ninguém que aponte uma crítica à forma como foi feita a transição de poder dentro do maior grupo empresarial privado português. Há dois anos, com a sua subida a chairman, Paulo inovou ao partilhar as funções executivas com o seu companheiro de percurso profissional, Ângelo Paupério.
Mas, além da gestão, o filho do meio tinha já uma tarefa escondida, muito mais discreta e delicada: concretizar os desejos do pai, inscritos num pacto familiar, que estabelece regras muito apertadas para a herança do seu património, e que passam por criar condições que garantam que o controlo acionista do seu universo empresarial seja assegurado por uma estrutura indivisível, blindada a potenciais conflitos familiares.
Nesta reconfiguração, a Efanor Investimentos, holding de família que em 2016 terá recebido cerca de €30 milhões de dividendos, assume um papel central. Quase a completar 52 anos, Paulo teve a “importante e discreta missão” de reorganizar a relação da Efanor com as diferentes Sonae’s. Com o desaparecimento de Belmiro de Azevedo, até há cerca de dois anos praticamente acionista único e que deixa um império avaliado em €1,3 mil milhões pela revista Exame, é preciso estabelecer equilíbrios igualmente estáveis. A Efanor que agrupa a maior parte da herança deixa de ser de uma só pessoa e passa a agrupar a família e, no futuro, os seus descendentes.
A forma como isto for feito terá uma importância fundamental na Sonae do futuro, pois terão de ser concretizadas as condições para que o grupo se perpetue, independentemente do que puder acontecer na família. Foi esta a filosofia que Belmiro instituiu e que pode dar a Paulo a liberdade de deixar a gestão da Sonae, quando quiser e se assim o pretender, sem que isso cause qualquer perturbação no funcionamento do grupo. “O negócio é unitário e os filhos estão completamente comprometidos com esta vontade”, diz quem tem acompanhado o processo.
À Efanor que será a partir de agora o family office juntar-se-á a Fundação Belmiro de Azevedo, na qual Nuno, filho mais velho, deverá assumir a liderança em breve. Atualmente, a Fundação tem o colégio Efanor, mas o seu âmbito de atuação deverá ser alargado e ter um papel mais ativo, cumprindo valores queridos ao patriarca, como a devolução à sociedade da riqueza gerada.
Sobretudo nos últimos dois anos, quando a saúde de Belmiro de Azevedo começou a ficar instável, e a apresentar um conjunto de sintomatologias que lhe causava um envelhecimento rápido, precoce e de fragilidade geral, Paulo foi um homem dividido por várias frentes, mas nem por isso menos focado. Acumulava a presidência da administração da Sonae com a da Sonae Indústria e da Sonae Capital, tendo nesta a irmã Cláudia na liderança executiva.
Na passada semana (29 novembro), uma pneumonia acabou por levar a melhor sobre os 79 anos de vida de Belmiro. Apesar de debilitado, o patriarca não perdeu, até ao final dos seus dias, a verve que o caracterizava e que, por vezes, o tornava de difícil relacionamento. Nesses momentos, a tranquilidade de Paulo era fundamental.
Mas apesar de suceder ao pai na gestão, Paulo não é, nem será, “o dono” da Sonae. É apenas um dos três herdeiros. Há mais dois irmãos Nuno e Cláudia que terão o mesmo peso na distribuição acionista do grupo. Estabelecer este equilíbrio é tarefa delicada. Daí que ele tenha sempre evitado encarnar o novo rosto da Sonae. Esta é, aliás, a única crítica que analistas lhe fazem: poucas intervenções públicas, poucas entrevistas, logo, falta de comunicação. E isto não se deveu só a diferenças de estilo em relação ao pai, se bem que as haja. Deve-se também a razões de ordem familiar, com repercussões na reconfiguração que o grupo vai tomando.
DURAR MAIS DO QUE TRÊS GERAÇÕES
Fazer com que a sua obra sobreviva a si próprio, que perdure muito para lá das gerações futuras, foi, desde sempre, a grande preocupação de Belmiro de Azevedo. “A minha grande aposta é a de criar uma empresa que dure mais do que três gerações” dizia, amiúde. O empresário queria deixar uma marca que contrariasse a velha máxima: “Os primeiros fazem, os segundos usufruem e os terceiros destroem.” Como prevenir todas as complicações familiares e respetivas consequências que podem surgir após a morte do criador? Com uma fórmula muito simples: “separar o controlo acionista da gestão profissional”, como sempre fez e defendeu. Criou, em 1992, uma holding onde foi agregando todas as suas participações financeiras, maioritárias e minoritárias, tornando-se, através desta, acionista indireto das unidades produtivas, a Efanor, cujo nome homenageia a têxtil Empresa Fabril do Norte, onde Belmiro trabalhou antes de ingressar na Sonae Sociedade Nacional de Aglomerados e Estratificados, ambas propriedade de Afonso Pinto de Magalhães e que ficaram na posse do jovem engenheiro.
Até há bem pouco tempo, Belmiro de Azevedo detinha mais de 99% desta holding. Só a restante milésima percentagem estava distribuída pelos filhos. O Senhor Engenheiro era dono e senhor, fazia e desfazia, autónomo no processo de decisão, sem ter de prestar contas sobre as consequências do que decidia. “Há 20 anos, a Efanor e as três Sonae’s eram uma e a mesma coisa, Belmiro era o dono e o pai da família”, explica à VISÃO um quadro do grupo.
Com a morte de Belmiro, esta “simbiose perfeita entre família e empresas” altera-se, obrigando a novos equilíbrios: agora, há três donos, três irmãos, logo, há contas a prestar.
Esta transmissão de propriedade na Efanor verificou-se há dois anos, quando Belmiro largou todos os cargos no grupo: dividiu a sua maioria absoluta pelos três filhos, em três posições igualitárias de 25,11% cada. Os três, em conjunto, ficaram ainda com uma participação unitária de 10%. Para si, o até então patrão da Sonae guardou os restantes 10%, bem como a presidência do conselho de administração, constituído pela mulher, Margarida, e os três filhos. (Os restantes 4,66% são ações próprias da Efanor).
No último semestre, os 10% em nome do patriarca passaram finalmente para a Fundação Belmiro de Azevedo, constituída em 1991.
É, no entanto, a Efanor que detém as principais participações da família Azevedo, bem como a holding Pareuro, BV, com sede na Holanda. A maioria acionista da família nas empresas do grupo concretiza-se na soma das participações detidas pela Efanor e pela Pareuro, BV (ver infografia).
É através da Efanor e da holding na Holanda que Belmiro assegurou uma “estrutura indivisível e blindada” relativamente a possíveis ambições de poder indesejadas, de modo a que o futuro controlo do grupo Sonae não fique ao sabor de guerras familiares, protagonismos exacerbados ou a navegar consoante a ramificação familiar futura.
Simultaneamente, assegura que a gestão das empresas cotadas em bolsa e com milhares de acionistas seja sempre profissional e com relativa independência face ao desempenho dos membros da família.
”LONG LIVING COMPANY”
A vontade de imprimir longa vida à empresa que ia construindo, e que acabou por se transformar num dos maiores grupos empresariais do País com negócios na distribuição, no comércio, nas telecomunicações, na indústria e no turismo, era suportada num conceito de gestão que o jovem engenheiro do Norte, com 35 anos, trouxe da americana Harvard Business School, em 1973, e que se tornou uma obsessão ao longo da sua carreira: fazer da sua Sonae uma long living company. E dotá-la de todas as condições para que sobreviva ao seu criador, às famílias, às possíveis querelas da sucessão, às divisões subsequentes, a um possível desmembramento. Torná-la perene, se não eterna.
“Este é o meu grande desejo como empresário e compete à equipa de gestores do grupo” dar-lhe forma, costumava transmitir a quem com ele trabalhava, assim como aos seus três filhos. Já em 2010, numa entrevista concedida à VISÃO, Belmiro confessava: “Ando há cinco anos a fazer isso. Tenho quatro consultores. Não é fácil. Já tenho um calhamaço de decisões. Está quase tudo escrito. Mas é complicado.” E era complicado, porque, para além de envolver muito dinheiro e respetivos problemas fiscais, a família não é um conjunto de elementos, mas um corpo vivo que se altera ou alarga com o tempo. “Por exemplo, numa família, quando entra em jogo o namorado de um ou de outro é uma perturbação que nunca se sabe como é que pode acabar”, ruminava então Belmiro, quando, há sete anos, se afastava cada vez mais da gestão e se concentrava na passagem de testemunho.
Os filhos estão “totalmente comprometidos” com esta visão do pai, aceitando pacífica e racionalmente uma divisão entre a gestão e o controlo acionista. Tornou-se um dos valores morais e éticos do ADN que une a família e que quer honrar a vontade do pai. Assim como todos eles são discretos e frugais q.b., avessos à ostentação da riqueza, de luxos supérfluos ou vaidades gratuitas. “Todos têm personalidades fortes e todos pensam por si. Mas não são de conflitos”, diz à VISÃO quem os conhece.
Estarão, assim, asseguradas as condições para que uma empresa de base familiar sobreviva para além dos habituais 20 anos de esperança de vida média que caracteriza a maioria delas. Dizem os gurus da gestão que “são raríssimas as empresas familiares que chegam aos 100 anos”. Irá ser a Sonae uma delas? Isso só os próximos 50 anos vão demonstrar.
No discurso em que festejou meio século de carreira, Belmiro “o sempre-em-pé”, como o alcunharam os colegas de gestão pela forma como resistia ou se levantava após cada derrota ou insucesso, e que faziam dele um “corredor de fundo” era um homem satisfeito com a obra realizada. “50 anos depois, uma empresa que estava praticamente falida prepara-se para ser efetivamente a maior e mais importante long living company da História portuguesa, com vocação de perenidade, em ambiente aberto e com rigor, transparência e qualidade dos seus quadros”, reafirmou perante centenas de colaboradores.
E acrescentou que “a chave do sucesso de qualquer ambição de perenidade” reside na “competência e confiança nas pessoas com valores”, o “capital imaterial mais valioso” que uma organização pode possuir.
“NÓS PARTIMOS E A VIDA CONTINUA”
Para já, constate-se que mais de metade do caminho foi já percorrido com sucesso.
A Sonae já conta 58 anos. Foi criada em 1959, pela família de Afonso Pinto de Magalhães. Só seis anos depois, a 2 de janeiro de 1965, Belmiro entrou na pequena empresa. “Comecei a destruir o que via”, contou várias vezes. “Com pouco mais de 25 anos e já diretor-geral, comecei uma revolução: atirei para a sucata metade do equipamento que cá havia.” Fez “o mesmo à filosofia de gestão”.
Já enredada em desaguisados entre a família Pinto de Magalhães, que assegurava a gestão, a Sonae foi logo vítima “da destruição criativa” protagonizada pelo engenheiro formado na Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto e que, para tal, se fundamentava nas teorias de Schumpeter, economista e cientista político austríaco que Belmiro não hesitava em seguir.
“Expliquei ao sr. Pinto Magalhães que era imperioso ter na Sonae uma gestão completamente profissional, o que me veio a acontecer e me valeu pouca amizade por parte das pessoas da sua família”, explicou Belmiro, prova de que esta separação do poder acionista da gestão profissional foi sempre a sua preocupação.
“Não herdei nada e, foi por acidente, e pela capacidade de gerir, que me tornei acionista”, defende-se, embora a história desta tomada de poder na pequena empresa que começou por produzir estratifite a partir de um produto desperdiçado tenha sido bastante mais atribulada e tenha acabado, em 1982, com o afastamento da gestão dos três genros de Afonso Pinto de Magalhães. “Não me importo de ser gerido por quem é mais competente do que eu. Mas não aceito, nem por um nonagésimo de segundo, que alguém menos competente mande em mim só na tropa, por obrigação, e na vida civil, por decisões de órgãos de soberania”, disse então Belmiro.
Esta é a história que Belmiro não quer que se repita na sua Sonae e, por isso, desde sempre acautelou. Quando, em 2015, completou 50 anos de carreira no grupo, largou todas as funções administrativas que ainda ali tinha. As executivas, já as tinha largado em 2007, depois de um processo de sucessão considerado “exemplar”, em que só um dos filhos estava implicado. Paulo, o filho do meio, foi o vencedor, de entre um grupo de gestores profissionais, como Ângelo Paupério, Álvaro Portela (que é ainda hoje vogal da administração da Fundação e herdou a secretária de trabalho de Belmiro) e Nuno Jordão, que há muito faziam parte dos altos quadros do grupo.
“Belmiro de Azevedo conta, não sem ironia, que de vez em quando é interpelado: ‘Ah, e quando o Belmiro se for, o que é que vai acontecer?’ Não vai acontecer nada, porque o meu objetivo é sair sem se dar por ela.
Qualquer dirigente da Sonae tem que sair sem se dar por ela”, lê-se no já citado livro de comemoração dos 50 anos da empresa. Assim tem sido. E talvez assim vá continuar a ser.
Já em 1994, Belmiro dizia à sua recém–criada Rádio Nova, que se recusava a fazer um testamento, no sentido tradicional do termo, em que divide os bens pelos membros da família. E porquê? “Entendo que a riqueza não é para usar, mas para usufruir, a riqueza é da nação. Não sou dono de nada, mas apenas usufrutuário. Nós partimos e a vida continua.” Mais tarde, ao Expresso, reafirmava a ideia: “Vamos definir o que é a riqueza. A posse do dinheiro cria a obrigação de o investir bem, de criar emprego. Eu sinto-me um feitor, um curador desse dinheiro. Além disso, não sendo parvo, tenho a noção clara de que esse dinheiro não vai comigo para mais sítio nenhum e que, às vezes, até complica, criando problemas de sucessão. É muito mais claro deixá-lo já guiado para determinados fins.
Mas deixe-me dizer-lhe que o sistema capitalista não tem como objetivo acumular dinheiro, mas sim gerar riqueza para distribuir e reinvestir. Aliás, é a melhor maneira de ajudar o País em geral e os colaboradores e acionistas em particular.” Outra das suas ideias é a de que “a Sonae é um contínuo, onde a evolução é natural e as sucessões normais. A velocidade da criação e aplicação de conhecimento é de tal modo rápida que é absolutamente impossível tal não acontecer. Os novos líderes, as pessoas que me hão de suceder e que hão de suceder ao Paulo [Azevedo], têm que ser bastante melhores do que fomos, porque já foram educadas com novas tecnologias, novas fontes de informação, novas maneiras de comunicar. Portanto, a ordem natural das coisas é que a sucessão seja normal”.
Esta dinâmica tem sido um work in progress, que traduz uma ideia: estejam ou não os filhos na gestão, nada pode pôr em risco a riqueza criada com as unidades produtivas. Daí que fosse criado um Global Advisory Board, uma equipa de gestão global, que assegura lideranças, aprova colegialmente decisões, estabelece um equilíbrio nas vontades e decisões tomadas e impede a tirania de um. “Uma empresa que emprega 60 mil pessoas, não pode estar condicionada por um rosto”, diz à VISÃO um outro executivo da empresa. “As estratégias de gestão são complexas e sempre partilhadas, envolvendo muita gente”, tendo sido criado “uma estrutura altamente profissionalizada”.
PAULO NÃO É BELMIRO
Paulo Azevedo, aos 41 anos, foi o escolhido para suceder a Belmiro na gestão. Uma liderança precedida de um trabalho que, por mérito, o “aproximou cada vez mais dos gestores de topo” e que teve o seu exame final na forma como se evidenciou na OPA da Sonaecom sobre a PT”, em 2006. Apesar de ter saído derrotado, a ousadia de ter abalado o sistema instituído, e que levaria à sua desmembração, foi tão grande, que ali nasceu um novo líder.
Licenciado em Engenharia Química como o pai na École Polytéchnique de Lausanne, na Suíça, depois de ter feito o ensino secundário em Malvern College, em Inglaterra, Paulo começou a trabalhar na Sonae no final dos anos 80, com pouco mais de 20 anos. Depois de ter integrado o grupo Tecnologias de Informação, que daria mais tarde origem à entrada do grupo nas telecomunições, com a Optimus a ganhar a terceira licença, Paulo fez o seu percurso mostrando que, efetivamente, a Sonae não era subordinada a uma “lógica dinástica”, nem uma “monarquia” como sempre fez questão de frisar o seu pai mas sim uma “meritocracia”.
Neste caminho que o levou à liderança teve quase sempre a seu lado o que é agora o seu número dois, Ângelo Paupério, que escolheu para partilhar o cargo de CEO. Este ano, completou 10 anos à frente da empresa.
Reservado, avesso a entrevistas, Paulo sempre vai deixando a mensagem que comunica quando tem algo a comunicar. Paulo não é Belmiro. Não por acaso, os bonecos do Contra-Informação apelidaram “O Engenheiro” de “Belmiro mete-medo”. O self-made-man nascido em 1938 na pobre freguesia de Tuías, no Marco de Canaveses, cresceu numa família humilde com 7 irmãos e geriu sempre com pulso de ferro. A frontalidade do homem do Norte confundia-se amiúde com arrogância, era temido e a sua palavra quase sempre encarada como uma ordem inquestionável. Para alguns, era visto como um Deus.
“Belmiro não pede licença para entrar. Simplesmente arromba a porta”, dizia dele o falecido João Macedo Silva, outro self-made-man que criou o grupo RAR. Era abrasivo, por vezes desbocado, um desafiador dos poderes, o que em algumas situações lhe trouxe dissabores e o tornou uma vítima do poder político veja-se as guerras da Portucel, da banca ou da própria PT.
Mas este quero-posso-e-mando de Belmiro vinha-lhe da legitimidade de ser o criador da obra e acionista único da holding que controlava a maioria. Isto garantia-lhe o poder de ser mais autónomo nos processos de decisão e assunção de risco e de sofrer as respetivas consequências. Por isso, Belmiro ficará na História como “um empreendedor”, um gestor e “um grande empresário”.
Mas Paulo é apenas o gestor de um património no qual não é acionista único e que o partilha com a família. Afinal, tem contas a prestar aos irmãos e seus descendentes. Mas tem demonstrado ser um “gestor de gabarito internacional”, que assume a liderança numa década complexa e imprevisível (2007-2017), com a missão de consolidar e adaptar um grande grupo às diferentes circunstâncias dos novos tempos.
Descubra as diferenças
Estes 10 anos de Paulo na liderança já dão para perceber as semelhanças e as diferenças entre pai e filho
Competição – Belmiro geria no “caos organizado”, no “conflito”, punha as equipas a competir entre elas, exercia “pressão sobre os rapazes” e até os encaminhava para a “carreira em ziguezague”. Divertia-se com isso. Por vezes, dava as mesmas tarefas ou tarefas contrárias a diferentes equipas para ver o que dali saía e, então, escolher a que mais lhe agradava. Isto gerou lideranças fortes – muitas delas acabaram por resultar em spin-offs que autonomizaram carreiras e empresas -, mas criou equipas pouco coesas.
Consenso – Paulo aposta tudo num sistema corporativo, numa equipa unida pela solidariedade, cumplicidade, partilha e harmonia. É anti-stresse, não consegue viver em conflito, nem hostilizar poderes. No início da transição, Belmiro dizia que, quando seguia os conselhos do filho, sentia que o seu discurso se transformava em “água destilada”. Era verdade. Mas isto não é sinal de fraqueza, antes vontade de gerar consensos.
Dimensão mundial – “Paulo é um gestor respeitadíssimo à escala internacional, preparadíssimo, inteligente, cerebral, mas também capaz de se emocionar, figura entre os maiores CEO’s da Europa e já recebeu vários convites. Está à frente da Sonae, mas podia estar à frente de qualquer multinacional”, assegura quem conhece por dentro a história do seu percurso. “Teimoso como o pai, é tão ou mais chato quanto aos detalhes dos assuntos em que se mete.” Mas delega mais.
Estabilidade e bom senso – No final, trouxe mais estabilidade ao grupo. Belmiro geria com “o pé no acelerador”, ou seja, com dívida. Paulo tem feito da redução do recurso ao crédito o seu trunfo. Belmiro recusava parcerias em que não fosse dominante. Paulo aproveita-as para internacionalizar a empresa, mesmo que para isso tenha de ficar em minoria.
Robustez vs. flexibilidade – “A Sonae do Paulo é mais robusta, mais estruturada, mais sofisticada e mais competente. Falta ser mais atlética, mais flexível, mais ágil, mais capaz de aproveitar com mais rapidez algumas oportunidades”, considera fonte próxima da família.
