O comportamento organizacional (CO) é um campo da gestão que estuda como as pessoas pensam, sentem e agem no seio das organizações e de que forma essas dinâmicas influenciam o desempenho coletivo. Inicialmente focada sobretudo na tarefa e produtividade individual, esta disciplina evoluiu, ao longo do século XX, no sentido de integrar aspetos de áreas como a sociologia, psicologia, ética, motivação, liderança, economia, poder e política, com particular atenção ao funcionamento de grupos e à cultura organizacional.
No caso da construção, o CO é particularmente relevante devido a características estruturais que influenciam profundamente a dinâmica entre pessoas e equipas, tais como a elevada fragmentação da cadeia de valor, agravada por relações contratuais muitas vezes adversariais; a forte interdependência entre os diversos intervenientes (desde o dono de obra e projetistas a empreiteiros, subempreiteiros, entidades licenciadoras e reguladoras), o que dificulta a comunicação transparente, a coordenação eficaz e o alinhamento de objetivos entre as partes, podendo comprometer a eficácia coletiva e a coesão organizacional; a escassez de mão-de-obra qualificada, associada a fenómenos de rotatividade e envelhecimento da força de trabalho, o que fragiliza os vínculos emocionais à organização, reduz a motivação e dificulta a formação de equipas estáveis e a transferência de conhecimento; a constante pressão por prazos e controlo de custos gera ambientes de stress elevado, afetando a qualidade da tomada de decisão e o bem-estar dos trabalhadores; e as exigentes condições de trabalho em obra (e.g. sob ruído, intempéries, deslocações e longos turnos), associadas à baixa produtividade e ao risco de acidentes, que tornam o setor pouco atrativo, dificultando a atração e retenção de talento.
Estes fatores reforçam a importância de integrar os princípios do CO na gestão do setor, promovendo lideranças mais eficazes, equipas mais coesas e ambientes de trabalho mais saudáveis e sustentáveis.
De entre estes princípios, destacam-se, ao nível individual, a valorização da motivação, do bem-estar físico e emocional e do desenvolvimento de competências que aumentam a resiliência e capacidade de adaptação face às exigentes condições e à pressão constante do setor, reduzindo o absentismo e melhorando o desempenho. Ao nível das equipas, a promoção de uma comunicação clara, confiança mútua e cooperação – por exemplo, através de reuniões regulares e planeamento colaborativo – fortalece a coesão e a estabilidade, essenciais para ultrapassar a fragmentação da cadeia de valor e a elevada rotatividade, facilitando a transferência de conhecimento e a coordenação entre os diferentes intervenientes. Além disso, destaca-se a importância da liderança distribuída e do empoderamento dos trabalhadores, que aumentam a autonomia e a capacidade de resposta a imprevistos.
Ao nível organizacional, a adoção de estilos de liderança participativos e a criação de culturas orientadas para a aprendizagem contínua e para a segurança permitem responder à complexidade e à interdependência do setor, melhorando a tomada de decisão e promovendo ambientes de trabalho mais seguros e sustentáveis. A valorização da diversidade e inclusão (e.g. género, nacionalidade, idade) é também cada vez mais reconhecida como essencial para enriquecer a cultura e atrair novos talentos.
Assim, a integração do CO no setor da Construção traduz-se em vantagens concretas que potenciam a eficiência, a qualidade dos projetos e a capacidade do setor para atrair e reter talento.
Apesar dos benefícios, a implementação efetiva de princípios do CO na construção enfrenta vários desafios. A natureza temporária dos projetos, a constante mudança de equipas e a multiplicidade de entidades envolvidas dificultam a criação de uma cultura organizacional partilhada e a aplicação consistente de práticas de gestão de pessoas. Além disso, a prevalência de modelos de gestão centrados em objetivos técnicos e financeiros tende a relegar para segundo plano as dimensões humanas do trabalho. A ausência de formação específica em CO por parte de muitos quadros de direção e chefias intermédias limita ainda a capacidade de aplicar estes princípios de forma estruturada. Acresce que a natureza fragmentada dos contratos e a prevalência de relações adversariais entre os diferentes intervenientes aumentam a resistência à adoção de práticas colaborativas de CO. Por fim, a resistência à mudança, aliada a um contexto de forte pressão operacional, pode inibir a adoção de abordagens mais colaborativas e reflexivas.
Ultrapassar estes desafios exige medidas coordenadas a nível organizacional e governamental.
Nas organizações, a formação em liderança empática e de proximidade, gestão do stress e comunicação eficaz tem fortalecido a confiança entre equipas e chefias, melhorando o ambiente de trabalho e a resposta a imprevistos. A aplicação do Last Planner System (metodologia Lean que promove o planeamento colaborativo e o compromisso realista com os prazos) tem melhorado a coordenação entre empreiteiros e subempreiteiros, reduzindo atrasos e conflitos.
A promoção da segurança psicológica nas obras tem criado contextos onde os trabalhadores se sentem seguros para partilhar ideias e preocupações, reforçando a motivação, cooperação e inovação. Estruturas organizacionais mais horizontais, com canais de comunicação abertos e reuniões regulares, têm favorecido decisões mais ágeis e fundamentadas, enquanto a gestão ativa de conflitos, com mediação e escuta ativa, contribui para a estabilidade dos projetos.
Na área dos Recursos Humanos, práticas centradas nas pessoas – como avaliações contínuas, planos de desenvolvimento individual e incentivos alinhados com os objetivos da obra – têm aumentado o compromisso e a retenção de talentos. A constituição de equipas multifuncionais e a mobilidade interna também revela impacto positivo no comportamento organizacional.
A nível tecnológico, ferramentas como o BIM e os princípios da Lean Construction têm reforçado a transparência, a colaboração e a antecipação de problemas, facilitando o planeamento partilhado e a tomada de decisão em tempo real. A integração do BIM com metodologias Lean tem potenciado ambientes de “Integrated Project Delivery” (IPD, modelo contratual e colaborativo em que os principais intervenientes partilham riscos e benefícios desde a fase inicial do projeto), nos quais a confiança e a transparência contratual reduzem conflitos e melhoram o desempenho global. O uso de tecnologias digitais emergentes (e.g. sensores IoT para segurança, plataformas baseadas em inteligência artificial para planeamento) está igualmente a transformar a forma como o CO se manifesta na prática diária.
Do lado do Governo, a introdução de critérios sociais e ambientais nos concursos públicos tem incentivado práticas mais sustentáveis e humanas no setor. Exemplos incluem cláusulas de responsabilidade social e saúde ocupacional, que valorizam dimensões humanas além da técnica e financeira. Iniciativas como o programa “Construção Sustentável”, promovido pela Agência para a Energia, têm apoiado a disseminação de boas práticas em gestão de pessoas e eficiência energética. O uso de plataformas digitais colaborativas em grandes empreitadas também tem potenciado a comunicação, o controlo do progresso e a gestão documental, aumentando a eficiência e o alinhamento entre todos os intervenientes.
Em suma, o setor da construção, embora regulado por normas rigorosas como as de segurança, contratação pública e eficiência energética, enfrenta desafios estruturais que só podem ser superados através da gestão eficaz do comportamento organizacional. Exemplos concretos mostram que valorizar as emoções e sentimentos dos profissionais, promovendo segurança psicológica e liderança participativa, não só melhora a motivação e a comunicação, mas também contribui para a qualidade e pontualidade dos projetos. O futuro do setor dependerá da capacidade de conciliar inovação tecnológica com gestão humanizada, reconhecendo que o desempenho organizacional sustentável se constrói tanto com pessoas quanto com processos.
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