Todos conhecemos o quão exigente pode ser a vida profissional, assim como a vida pessoal e familiar. Todos experienciamos o quão difícil é conjugar tudo isto em diferentes momentos da vida, seja por circunstâncias familiares e/ou pela fase de carreira em que nos encontramos. Mas, o que se sabe e o que se pode fazer?
Nas últimas décadas, as alterações que se verificaram na sociedade, seja a nível da estrutura e dinâmicas familiares, seja em termos da aceleração das mudanças e da competitividade nas organizações, criaram um novo panorama que tem tido múltiplos efeitos nos contextos de trabalho, na intensificação do ritmo de atividade e na capacidade das pessoas gerirem os seus diversos papéis profissionais, pessoais e familiares de modo a assegurar um bom nível de desempenho, de saúde e de bem-estar no dia-a-dia. Estas dificuldades motivaram um crescente interesse da investigação científica a nível internacional (Williams e colaboradores, 2016) e nacional. Também no Ispa – Instituto Universitário estamos a investigar que mecanismos podem levar pessoas e organizações a melhorar os níveis de conciliação entre a vida profissional e a vida pessoal e familiar.
Por exemplo, num estudo que estamos a realizar, um dos resultados preliminares que sobressai é a capacidade das chefias para promover e monitorizar adequadamente esse esforço de conciliação, mesmo quando a estratégia da organização se propõe publicamente articular a saúde e o bem-estar dos colaboradores com o desempenho individual e os objetivos a alcançar.
Um dos maiores benefícios do modelo híbrido, face ao modelo tradicional e aos tempos do teletrabalho obrigatório, é a autonomia, a flexibilidade e a possibilidade de adaptação às necessidades dos diversos colaboradores e do tipo de atividade a realizar
Assim, importa salientar, antes de mais, que este não é um tema de interesse exclusivo dos colaboradores, mas também das organizações. Existe evidência de que os níveis de conciliação entre os tempos de trabalho e extra-trabalho se relacionam com o desempenho individual (Amstad e colaboradores, 2011) e naturalmente com os resultados e a sustentabilidade das organizações, pelo que será também do seu interesse promover iniciativas e programas que proporcionem essa conciliação.
Para além disso, também são vários os intervenientes neste processo: na gestão do dia-a-dia, quem concilia é cada pessoa, pelo que as diferentes perspetivas individuais que se pode ter sobre este assunto são relevantes (Leslie e colaboradores, 2019), mas o suporte dado a nível social, familiar e organizacional funciona como um moderador que condiciona a persecução de níveis mais satisfatórios de conciliação (Rothbard e colaboradores, 2021).
Um exemplo recente diz respeito à implementação do modelo de trabalho híbrido. Tendo-se verificado o término da obrigatoriedade do teletrabalho, várias empresas aplicaram diversas tipologias de trabalho híbrido: dois dias em casa e três na empresa, três em casa e dois na empresa, apenas um em casa, sem obrigatoriedade de ir ao escritório, entre outras alternativas.
Estão a pesquisar-se as vantagens e desvantagens de cada opção, mas um aspeto crítico, que muitas empresas estão a deixar escapar, é que um dos maiores benefícios do modelo híbrido, face ao modelo tradicional e aos tempos do teletrabalho obrigatório, é a autonomia, a flexibilidade e a possibilidade de adaptação às necessidades dos diversos colaboradores e do tipo de atividade a realizar. Essas necessidades variam dinamicamente e, se houver uma política de gestão demasiado rígida, as pessoas não conseguirão conciliar melhor os seus diversos papéis, mesmo estando a trabalhar a partir de casa.
Desta forma, compete às organizações criarem programas flexíveis que tornem possível essa articulação, assim como capacitarem as suas chefias para a gestão da conciliação, e incumbe aos colaboradores procurarem ativamente todas as oportunidades para conciliar os múltiplos papéis que desempenham na sua vida – no trabalho e fora do trabalho.
Os textos nesta secção refletem a opinião pessoal dos autores. Não representam a VISÃO nem espelham o seu posicionamento editorial.
