Durante décadas, a competitividade empresarial mediu-se sobretudo através da premissa de que era necessário produzir melhor, mais depressa e ao menor custo possível. Hoje, esta premissa deixou de ser tão linear. O preço continua a ser determinante, mas já não chega para ser o único elemento a influenciar uma escolha. A pegada carbónica passou também a fazer parte da equação e, com ela, mudou a forma como as empresas devem olhar para as suas cadeias de abastecimento.
O Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) é talvez a expressão mais evidente desta mudança. Desde o início do ano, passou a integrar as decisões de milhares de empresas europeias que importam matérias-primas e produtos de setores como o aço, o alumínio, o cimento, os fertilizantes ou a eletricidade. Na prática, este instrumento regulatório da União Europeia está desenhado para assegurar que os produtos provenientes de países com políticas climáticas menos exigentes enfrentam um custo de carbono semelhante ao suportado pelos produtores europeus.
Naturalmente, a primeira reação de muitas empresas é olhar para o CBAM como mais um custo. Não faltam razões para essa preocupação. Além da necessidade de medir e reportar emissões, surgem novas exigências administrativas, investimentos em sistemas de informação, recolha de dados junto de fornecedores e uma crescente complexidade na gestão das importações. Para muitas organizações, sobretudo de pequena e média dimensão, trata-se de um desafio significativo. Principalmente se este desafio vier acompanhado de um contexto geopolítico muito vincado por volatilidade e crescentes tensões comerciais entre países produtores.
A escalada do conflito no Médio Oriente, que conduziu ao fecho do Estreito de Ormuz, é um bom exemplo desta realidade. A disrupção de uma das principais rotas comerciais pressionou significativamente os mercados internacionais, impactando o preço da energia, dos fertilizantes e de outras matérias-primas essenciais à indústria europeia. Num contexto já marcado por custos crescentes, tornou-se ainda mais evidente que os objetivos de descarbonização podem ser condicionados por fatores geopolíticos sobre os quais as empresas têm pouco controlo, tornando a adaptação ao CBAM um desafio ainda mais exigente.
O conflito transformou também infraestruturas energéticas, sobretudo na região do Golfo, em importantes fontes involuntárias de emissões de gases com efeito de estufa (GEE). De acordo com o Climate Community Institute, apenas nas primeiras duas semanas do conflito foram emitidas cerca de 5,055 milhões de toneladas de CO₂ equivalente, um volume superior às emissões anuais de países como a Islândia ou a Albânia. Infraestruturas que vinham, ainda que de forma gradual, a reduzir a sua pegada carbónica viram esse progresso ser interrompido, regressando a níveis de emissões comparáveis aos registados no início dos anos 2000.
É por este motivo que a competitividade já não depende apenas do preço de compra. Dois fornecedores podem apresentar exatamente o mesmo valor para um determinado produto e, ainda assim, representar custos futuro completamente diferentes, quando se considera a intensidade carbónica da produção, a exposição ao CBAM ou o risco associado ao contexto geopolítico em que operam. Reduzir este mecanismo a mais uma obrigação de compliance é uma leitura incompleta.
Para muitas organizações, e para Portugal em concreto, este instrumento poderá representar uma vantagem competitiva. Quem conseguir identificar fornecedores mais eficientes, antecipar riscos e incorporar a variável carbónica nas decisões estratégicas estará mais preparado para competir num mercado onde a sustentabilidade deixou de ser apenas um compromisso reputacional para passar a influenciar diretamente a rentabilidade do negócio. A resposta está na resiliência e na capacidade de adaptação das nossas empresas.
Se o carbono já faz parte da equação, as organizações que souberem antecipar esta mudança estarão, muito provavelmente, um passo à frente das restantes.
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