As equipas financeiras das empresas estão habituadas a ter o controlo como uma ferramenta fundamental do seu trabalho. Existem controlos dos processos financeiros, dos orçamentos, dos custos, entre muitos outros. Mas o que realmente significa ter o controlo?
Na maior parte dos casos, significa que o diretor financeiro tem o controlo de todas as questões financeiras de toda a empresa. Mas se tudo estiver centrado numa única pessoa e não existir o equilíbrio certo, poderá não só revelar-se uma tarefa assustadora, como originar processos morosos, sufocando a tomada de decisões e criando um vazio na confiança.
As equipas financeiras atuais devem, por isso, considerar a implementação de uma estrutura de controlo distribuído, não só para aumentar a sua supervisão financeira, como também para poderem tornar-se cada vez mais resistentes a um futuro imprevisível com rapidez, agilidade e tranquilidade.
E porquê mudar agora?
Para os líderes empresariais modernos, um clima económico desafiante deu início a uma nova era de trabalho em que as empresas procuram manter-se mais ágeis do que nunca. De acordo com a McKinsey & Co., maiores níveis de agilidade podem gerar ganhos de 30% em eficiência, satisfação do cliente, envolvimento e desempenho dos funcionários. Isto é particularmente relevante para as pequenas e médias empresas (PME), para as quais “fazer mais com menos” tornou-se no seu mantra, com um número de colaboradores e um orçamento limitados.
Numa altura em que as equipas se esforçam por ser o mais ágeis possível, a descentralização das funções financeiras permite dar autonomia, criatividade e iniciativa às equipas para apresentarem ideias inovadoras à empresa e, dessa forma, libertar tempo para a gestão se concentrar nos planos estratégicos.
Além disso, com confiança e responsabilidade acrescidas, os colaboradores evitam sentir-se subvalorizados e sem oportunidades para demonstrar o seu verdadeiro potencial, o que é particularmente prejudicial quando os estudos da Harvard Business Review demonstram como os colaboradores de empresas de elevada confiança têm 106% mais energia e 50% mais produtividade e sofrem 74% menos stress, em comparação com os colaboradores de empresas de baixa confiança.
Numa tentativa de definir o controlo como algo diferente dos processos excessivamente burocráticos, existem várias ferramentas para os líderes com visão de futuro poderem reformular o controlo para uma nova era de gestão de despesas.
O controlo deve ser comunicado
Um ingrediente fundamental para o controlo é a transparência. As equipas de todos os departamentos e entidades devem saber claramente quais são os seus processos e políticas. Em vez disso, muitas empresas confiam em explicar as limitações ou a burocracia das despesas através de aprovações – na prática, é como dizer a alguém as regras do jogo quando se aproxima o intervalo.
Isto não só é um enorme desperdício de tempo para as equipas financeiras, como também pode levar a despesas excessivas e a que alguns colaboradores fiquem seriamente irritados quando os reembolsos ficam pendentes, porque os detalhes não se alinham com as políticas de despesas. Existindo uma clareza de expectativas e regras de despesas, a equipa é sempre informada e sentir-se-á confiante e segura para comprar o que precisa para o trabalho, reduzindo a probabilidade de ter de pagar do seu próprio bolso.
As empresas devem definir as suas políticas desde o início, mas também ter cuidado para não caírem na armadilha de uma abordagem única para todos. O orçamento de cada departamento pode diferir muito dependendo das necessidades de despesas, e apenas uma política personalizada que descreva claramente as expectativas e limitações manterá todos na mesma direção e trará tranquilidade à empresa como um todo.
O controlo deve ser acessível
Qualquer empresa com visão de futuro e bem avançada na sua transformação digital deve aprender com os seus dados. Quando os dados corretos são introduzidos em ferramentas e software de despesa modernos, têm uma enorme quantidade de informação para nos dar, e os líderes financeiros devem utilizá-los para identificar hábitos que ajudem a redefinir e a definir orçamentos. Além disso, isto pode abrir a porta à análise preditiva – pode ser um verdadeiro fator de mudança quando se trata de expor riscos e oportunidades que, de outra forma, poderiam passar despercebidos.
Mas para que isto funcione, devem ser feitos esforços iniciais para garantir que a infraestrutura de dados é sólida e que os dados são exatos, para que as equipas tenham a confiança necessária para confiar nos resultados. Isto não só conduzirá a perceções que indicarão o caminho a seguir, mas também ajudará a aliviar a pressão sobre os CFO, que estão a tornar-se um parceiro importante para o diretor executivo.
Como as empresas podem navegar com controlo
Definir e navegar no que realmente significa ter uma visão de futuro no trabalho é uma evolução contínua. Mas os líderes financeiros com visão de futuro devem reconhecer que o controlo não tem de ser algo restritivo – na verdade, deve ser exatamente o oposto.
O controlo é uma parte necessária do trabalho e uma forma de as empresas alcançarem rapidez, agilidade e paz de espírito. No entanto, limitar o controlo a alguns não ajudará as equipas financeiras – a distribuição é a resposta. A somar a isto, com uma política de despesas clara, relatórios de despesas em tempo real e processos que funcionem para todos, e a equipa estará equipada com uma nova forma de trabalhar que pode dar sentido a um futuro incerto.
