Mais investimento, mais tecnologia, mais canais e mais reclamações. Algo está claramente a falhar.
Ao longo da minha experiência a trabalhar com empresas de diferentes setores e geografias, tenho visto este padrão repetir-se: as organizações investem em CustomerExperience, criam novos canais, introduzem tecnologia e acompanham indicadores, mas continuam sem conseguir cumprir, com consistência, aquilo que prometem.
A evidência é concreta. Em Portugal, só no primeiro trimestre de 2025, foram registadas cerca de 27 mil reclamações no setor das comunicações. Entre os principais motivos surgem falhas de serviço, demoras na reparação e problemas de entrega. Na prática, o padrão repete-se: o cliente contacta, espera, volta a contactar, recebe respostas diferentes e, no final, resolve por insistência e não por eficácia do sistema.
Isto não é um problema de front-office. É um problema de desenho de percurso, processos e capacidade de execução. E é precisamente este desfasamento entre promessa e entrega que estará no centro da edição internacional do Customer Summit, que decorre no Porto no próximo dia 14 de maio, na Porto Executive Academy.
Enquanto coordenador do MBA em Marketing Digital, Experiência do Cliente e Inovação da Porto ExecutiveAcademy, vejo três erros recorrentes que ajudam a explicar este cenário: O primeiro é tratar CustomerExperience como uma iniciativa isolada e não como um modelo operativo. Em muitas organizações, a experiência do cliente continua confinada ao marketing, ao digital ou ao atendimento. Mas o cliente não vive a empresa por departamentos. Vive-a como um todo. Quando a organização melhora pontos de contacto sem rever a operação, cria um contraste perigoso entre promessa e entrega, e é nesse contraste que a confiança se degrada.
O segundo erro é medir sem governar. Muitas empresas acompanham indicadores de satisfação, esforço ou recomendação. O problema é que essas métricas raramente se traduzem em decisões estruturais. Limitam-se a descrever o que aconteceu, em vez de corrigir o que está na origem dos problemas. Métrica sem consequência é gestão a fingir.
O terceiro erro é humano. A tecnologia existe, mas falta alinhamento, liderança e capacidade de execução. As equipas continuam a ser avaliadas por volume, rapidez ou contenção de custos, e não pela qualidade da resolução. A estratégia é definida, mas não entra na rotina operacional. Neste contexto, a experiência do cliente torna-se um discurso aspiracional, com pouca tradução prática.
Ao longo do meu trabalho académico e aplicado na área, nomeadamente na investigação e desenvolvimento de modelos de maturidade em Customer Experience, tenho defendido a ideia simples de que o problema raramente está no que as empresas querem fazer, mas na forma como estão organizadas para executar. Corrigir estes problemas não exige mais iniciativas, mas sim maior disciplina de execução.
Há três mudanças que fazem diferença imediata: tratar a experiência do cliente como responsabilidade transversal, com accountability clara, ligar métricas a decisões concretas, garantindo impacto na operação, e alinhar equipas e incentivos com a qualidade da resolução, e não apenas com eficiência.
Sem estas mudanças, o investimento em experiência do cliente deixa de ser vantagem competitiva e passa a ser apenas custo.
Num momento em que tantas empresas continuam a investir sem retorno proporcional, a questão deixa de ser “o que fazer” e passa a ser “como executar melhor”. No fim, o problema não está na estratégia. Está na incapacidade de cumprir o que se promete.
Os textos nesta secção refletem a opinião pessoal dos autores. Não representam a VISÃO nem espelham o seu posicionamento editorial.
