Para muitos o melhor jogador de sempre do andebol português, Carlos Resende, 52 anos, mantém-se ligado à modalidade como treinador, professor da Faculdade de Desporto da Universidade do Porto, doutorando e, de certa forma, como palestrante. As empresas que o contratam acreditam que a sua experiência enquanto atleta e treinador na alta competição faz dele um orador a escutar com atenção, por exemplo no que respeita à liderança e coesão das equipas. Afinal, ele destacou-se ao mais alto nível em três dos quatro maiores clubes nacionais (Sporting, FC Porto e ABC de Braga), além da Seleção Nacional, e como treinador já passou por FC Porto, Benfica e ABC. Nas últimas três épocas, orientou o FC Gaia.
Com que objetivo as empresas o chamam para dar palestras?
Na maior parte dos casos, olham para o desporto como um meio muito competitivo, onde só se consegue estar com um desempenho acima da média, e procuram a transferência que se pode fazer para o mundo dos negócios. Existe de facto um paralelismo entre o desporto e as outras atividades. Desde logo, porque envolvem pessoas e, na maior parte das vezes, porque envolvem equipas de trabalho, embora com a especificidade das funções inerentes a cada atividade. Na mesma linha, há treinadores que procuram noutras modalidades desportivas o que podem transportar para a sua. Como disse o professor Manuel Sérgio ao José Mourinho, quando nós apenas de uma coisa sabemos, nem disso sabemos bem.
O que é que a sua experiência na alta competição, com longo percurso na Seleção Nacional, pode oferecer como mais-valia às empresas?
Talvez o aspeto mais importante seja o do desenvolvimento individual. No fundo, é o mesmo que fazemos no treino. Só é possível retirar o máximo de um colaborador quando este atinge a sua plenitude. Para isso acontecer, é preciso ter um equilíbrio entre três funções essenciais: descanso, alimentação e boa capacidade de trabalho, individual e em equipa. As duas primeiras são necessárias para que a terceira saia privilegiada. Também temos de trabalhar a resiliência. Porque no dia a dia sofremos derrotas, toda a gente as sofre. Ainda há dias, um jogador da NBA, quando questionado acerca de a época ter sido um fracasso, respondeu: “Não foi um fracasso, foi apenas um passo para o sucesso.” De facto, se virmos sempre algo que aconteceu de menos bom como uma aprendizagem, e fazemo-lo no desporto, isso pode ser perfeitamente aproveitado no mundo dos negócios.
As empresas podem aprender mais nos desaires do que nos sucessos?
Não iria tão longe. Mas a verdade é que é mais fácil para o ser humano aprender nas derrotas do que nos sucessos. Quando ganhamos ou fazemos algo bem, toda a gente nos dá os parabéns e festejamos. Raros são aqueles que pensam como podem melhorar. No entanto, se errarmos, vamos analisar o que fizemos mal. O que vou dizer é muito redutor, mas há uma frase extremamente importante num livro do professor Jim Collins, que diz que o pior inimigo da excelência é sermos bons. E, de facto, é. As pessoas agarram-se aos bons resultados e não questionam se poderá haver forma de obter resultados ainda melhores.
Elogios em excesso levam ao facilitismo e ao deslumbramento?
Quando estive no Benfica, um clube enorme no seu todo mas sem o historial de um Sporting ou de um FC Porto no andebol, recordo-me de que ganhámos a Taça de Portugal no ano em que cheguei e todos os atletas festejaram, o que é perfeitamente normal. Mas disse-lhes: “Malta, festejem mas não como se fosse a última vez. Festejem a pensar que amanhã queremos ganhar mais.” Também me lembro de uma história contada pelo professor Moniz Pereira, sobre uns atletas seus que tinham sido campeões europeus. No dia seguinte, ele marcou-lhes treino para as nove da manhã. O mais experiente foi ter com ele e disse: “Professor, sabe, nós fomos campeões, gostávamos de festejar um pouco, será que poderia anular o treino de amanhã de manhã?” Resposta dele: “Fazem muito bem em festejar, vocês merecem. Quanto ao treino, é só para quem quer voltar a ser campeão europeu. Para quem este título já chegou, está dispensado. Eu estou lá às nove.”
É mais adepto de uma liderança com mão de ferro ou mais humanista?
Por natureza, de uma liderança mais humanista. Só que um líder é um ator e um gestor. Para que a liderança seja efetiva, é necessário conhecer bem com quem estamos a trabalhar. Não se deve tratar todos por igual, porque as pessoas são todas diferentes, mas sim tratar todos com justiça. Haverá contextos nos quais se pode ter uma liderança centrada nas pessoas, de modo a tentar transformar a sua forma de estar e o seu desenvolvimento para que, a longo prazo, elas consigam resultados superiores. Mas, noutras vezes, não há tempo, além de algumas pessoas gostarem mais de ser conduzidas. Quando se dá demasiada liberdade, podem sentir-se perdidas porque não têm aquela capacidade inata de tomada de decisão. Um bom líder é, naturalmente, aquele que vai ao encontro das necessidades das pessoas com quem trabalha.
Portanto, não trata os seus atletas todos da mesma forma.
Procuro não o fazer. Procuro tratar todos conforme merecem e de acordo com a minha leitura das suas necessidades. Só que, enquanto a liderança humanista me sai de forma natural, para a outra tenho de me preparar, no sentido de analisar o que é melhor. Ou seja, se estiver numa equipa de trabalho que necessita que eu seja mais autocrático, tenho de me preparar melhor para executar esse estilo de liderança no treino.
Nesse caso, tem de ser mais ator?
Exatamente. Pela especificidade da nossa profissão, existem momentos em que não dá para ser humanista, ou seja, temos que ser autocráticos. Dou o exemplo dos descontos de tempo. São tão rápidos que, muitas vezes, não é possível dar liberdade aos atletas para decidirem. O treinador tem de assumir, até para proteger os atletas.
Não me recordo de o ver gritar com eles durante um jogo. É um ponto de honra?
É uma forma de estar. Um dos lemas que o meu pai me passou, e bem, foi o de não fazer aos outros o que não queria que me fizessem. E outra coisa que me marcou muito foi ele dizer-me: ‘Filho, tu deves respeitar toda a gente, em especial os mais velhos, até ao momento em que te faltem ao respeito’. Os atletas já sabem que alguns olhares meus já dizem tudo. Tem de haver coerência entre a expressão oral e corporal. Se queremos transmitir calma, temos de extravasar calma. Há outros momentos em que tenho de despertá-los e falar com mais energia, porque é isso que entendo que eles necessitam. O importante é que tudo o que façamos seja por estratégia e não porque perdemos o controlo. Isso é o pior que pode acontecer.
Temos o exemplo do senhor Rui Nabeiro, que conhecia toda a gente, tratava todos pelo nome e toda a gente podia falar com ele. E hoje vemos onde é que está a Delta, não é?
Também não me lembro de o ver a reclamar com os árbitros.
Estive agora três anos no Gaia e não levei um cartão amarelo. Mas recordo-me de um jogo contra o FC Porto, quando treinava o ABC, em que a equipa estava amorfa, a respeitar muito o adversário, e virei-me para o meu adjunto, o Carlos Ferreira, e disse-lhe que ia levar o cartão amarelo. Comecei a barafustar com qualquer coisa, o árbitro ficou a olhar para mim muito espantado e deu-me o amarelo. Disse-lhe que estava tudo bem e julgo que funcionou. Vi o cartão por estratégia e não por ter perdido o controlo.
Aleksander Donner, o treinador que o convenceu a trocar o FC Porto pelo ABC durante a sua carreira de jogador, era conhecido por ser muito duro e até agressivo nas palavras com os jogadores. Não o influenciou na forma de liderar?
Visto de fora, ele era assim. Mas também era humano. O que ele gostava era de atletas que dessem tudo em campo. Nunca tive um problema com ele. Eu era um miúdo quando cheguei ao ABC, tinha 23 anos. Um dia, começou a berrar para mim, como fazia com os outros. Eu não disse nada e, no fim do treino, fui falar com ele. Disse-lhe que ia dar sempre o máximo e que só não iria cumprir com o que ele pedisse se não tivesse habilidade suficiente. E acrescentei que nunca iria faltar-lhe ao respeito, até ao dia em que ele me faltasse a mim. Foi o primeiro e o último berro que ele me deu.
Os ensinamentos familiares influenciaram-no mais do que os treinadores que teve, no que respeita à forma de liderar os seus atletas?
Sim, aí foi a vivência familiar. Eu cresci em bairros sociais, a minha família é do Norte, de Cinfães do Douro, e julgo que herdei todos esses valores baseados no respeito pelo próximo. Eu fico cego quando alguém atira uma beata para chão ou manda lixo pela janela do carro. Sou um adepto incondicional da liberdade individual, o problema é que muitas pessoas não sabem que ela termina quando colide com a dos outros. Já cresci assim, não houve qualquer treinador que me tivesse aprimorado neste aspeto, nem na capacidade de trabalho. O meu irmão, por exemplo, tinha mais talento do que eu em tudo o que era desporto, quando éramos novos. Mas não tinha a minha resiliência. Quando havia greve dos autocarros, eu é que o obrigava a ir comigo para os treinos, a pé.
Procura transmitir aos líderes das empresas a importância de conhecerem a equipa com a qual trabalham?
Lógico, porque isso é o mais importante. Por vezes, as pessoas pensam que vão perder tempo a falar com um trabalhador. Não perdem tempo, investem. E ninguém ganha sem investir. A não ser que se nasça rico, é sempre preciso dar qualquer coisa para depois se ir buscar. Quer as empresas quer as atividades mais criativas, assim como o desporto, têm de proporcionar boas condições de trabalho para terem bons resultados.
Um líder deve ter abertura ao diálogo com os trabalhadores ou promover uma estrutura mais hierarquizada, em que cada trabalhador comunica com o seu superior hierárquico direto?
Depende muito do grau de verticalidade da própria empresa, mas qualquer funcionário poder chegar ao líder é um sinal de humildade desse líder e de preocupação com todos. Não quer dizer que ultrapasse as chefias intermédias, que pode também convocar. Mas é positivo haver a possibilidade de nos dirigirmos ao líder, ou simplesmente o líder cumprimentar e conhecer-nos. Temos um exemplo de alguém que nos deixou há bem pouco tempo, o senhor Rui Nabeiro, que conhecia toda a gente, tratava todos pelo nome e toda a gente podia falar com ele. E hoje vemos onde é que está a Delta, não é?
O que é que bom líder nunca faz?
Não ouvir os outros, falar sem refletir e não dar o exemplo.
As empresas pedem-lhe estratégias sobre como manter uma equipa motivada e unida?
Não existem segredos, mas existem receitas. Para um colaborador, por exemplo, é importante ser avaliado. Quem está acima deve dar um retorno constante, no sentido de dizer o que se está a fazer bem e menos bem. No fundo, dar indicações sobre como é que cada um pode desenvolver as suas capacidades. Não pode ser uma avaliação só quando algo corre mal.
Há algum cuidado a ter quando um líder comunica uma avaliação negativa a um trabalhador?
Depende de cada situação. O pior que pode acontecer é um líder levar só a sua opinião. Para ser mais credível, deve apresentar factos. Um bom líder saberá quando as coisas estão a ser mal feitas, mas deve fundamentar bem a sua opinião com factos.
Se uma empresa não aumenta salários durante vários anos consecutivos, isso é, por si só, razão para os funcionários desmotivarem?
Não vou dizer o nome, mas tive um treinador que um dia me disse que o clube lhe estava a pagar pouco. Perguntei-lhe que clubes lhe pagariam mais e ele respondeu que nenhum. “Então se calhar até te paga bem demais”, respondi-lhe. Temos sempre de analisar que outras propostas temos e quanto recebem aqueles que produzem o que nós produzimos. Se geramos uma mais-valia para a organização, mais cedo ou mais tarde vamos ser bem remunerados. Caso contrário, saímos para um lugar melhor. Não podemos querer ser bem remunerados se só conseguimos fazer aquilo que qualquer um também sabe fazer. Se a pessoa tem talento, capacidade de trabalho, atitude e motivação diária, se trabalha e arrasta os outros, mesmo que seja numa função que qualquer um executa, torna-se um recurso que já vale mais alguma coisa.
Politicamente, como se define?
Tanto sou liberal como de esquerda, tenho os dois traços. As empresas são de facto muito importantes, mas as pessoas também, por isso esta dualidade: estou contra aquelas pessoas que permanentemente falam mal das empresas, da mesma forma estou contra aquelas empresas que permanentemente não tratam bem os seus colaboradores. Se eu visse que o meu treinador tinha um salário abaixo dos que eram praticados noutros clubes, a minha resposta para ele teria sido diferente, porque entendo que as pessoas devem ser tratadas com justiça. No desporto, temos esta especificidade: eu trabalhei tanto como treinador do Gaia como trabalhava quando era treinador do Benfica, no entanto, recebia um décimo, porque a capacidade financeira dos dois clubes é completamente diferente. Mas, transpondo isto para uma empresa de logística, por exemplo, imagine-se que um trabalhador passava a ganhar um décimo do que ganhava na empresa anterior a fazer a mesma coisa. Como ficaria a motivação dele?
O andebol português atravessa o melhor período da sua história?
Eu atrever-me-ia a dizer que é o melhor, sim, na medida em que tem tido melhores resultados. Nós nunca tínhamos conseguido uma qualificação para os Jogos Olímpicos. Tínhamos tido um sétimo lugar num Europeu, esta geração conseguiu o sexto, além do 11º num Campeonato do Mundo. Todos os que gostam de andebol estão satisfeitos, ainda por cima com um treinador português à frente da Seleção [Paulo Jorge Pereira].
No seu tempo de atleta, os três maiores clubes de Portugal raramente apostaram em simultâneo na modalidade. O facto de o fazerem agora eleva a qualidade?
Não podemos dissociar os resultados do investimento brutal, e ainda bem, do FC Porto, do Sporting e do Benfica, que assim colocam mais jogadores portugueses a jogar ao mais alto nível na Europa. É tão simples como isto: quando vamos jogar com as melhores seleções, já todos conhecem os adversários, ou seja, não vamos lá pedir autógrafos, chegamos lá de igual para igual, e isto faz uma diferença muito grande. Uma coisa é chegar aos grandes palcos e ficar a apreciar. Outra é chegar e saber que aquele é o palco onde normalmente jogamos.
Gostaria, um dia, de ser selecionador nacional?
Não é um objetivo de vida, devo confessar. Por enquanto, é muito cedo. Aliás, em conversas com o Paulo [Jorge Pereira], e julgo não cometer qualquer inconfidência, digo-lhe que a federação faz mal ao não incentivá-lo a treinar também um clube, porque um treinador também tem que treinar a função de treinador, nomeadamente em jogo, porque treina a sua decisão. O facto de só ter treinos e jogos de vez em quando, naturalmente, não contribui para esse estado de forma.
Deixou o FC Gaia no final da época. O que se segue?
Para continuar como treinador, tem que ser algo suficientemente ambicioso.
Se pudesse escolher, preferia voltar ao FC Porto, ao Benfica ou ao Sporting?
Quando somos profissionais, não fazemos escolhas de acordo com a cor com a qual simpatizamos. O mais importante é ter uma equipa de trabalho, na qual se incluem os jogadores, que seja do nosso agrado. Não escondo que tenho simpatia pelo FC Porto, mas gostei imenso de trabalhar no Benfica. Foi uma experiência enriquecedora, com excelentes condições. No Sporting, não trabalhei como treinador e não posso avaliar desse ponto de vista.
O FC Porto foi um campeão justo?
O Sporting tem uma equipa jovem, irreverente, que dá prazer ver, e foi um justíssimo lutador pelo título, mas, se analisarmos os confrontos entre os chamados três grandes, o FC Porto é o natural campeão. Empatou em Alvalade e ganhou em casa ao Sporting e ganhou os dois jogos ao Benfica. É uma equipa muito robusta a defender e muito experiente. Nos momentos em que é proibido falhar, o FC Porto não falha.
