É o assunto do momento. Desde que a pandemia de Covid-19 tomou de assalto o “antigo normal”, multiplicaram-se os debates, os apoios, os “passo-a-passo”. De repente, o que já era confuso para muitos, passou a ser um poço de dúvidas, aumentando o risco e probabilidade de errar: de acordo com várias empresas especialistas do setor, a probabilidade de falhar um processo de transformação digital nas organizações situa-se entre os 70% e os 95%.
É verdade que a aposta na transformação digital é já um ponto fulcral para muitas organizações, onde o objetivo parece simples: otimizar o negócio. Apesar do erro ser algo que é expectável num processo de mudança tão profundo, é uma realidade que muitas estratégias acabam por falhar e existem vários fatores chave que podemos apontar para isso acontecer.
1. Assumir que a transformação digital é sobre tecnologia
A Transformação Digital, tal como o nome sugere, implica mudança. É a integração de tecnologia na organização, mas, mais do que isso, é um processo de mudança cultural, que tem como objetivo criar uma cultura digital assente em dados. Um dos erros mais recorrentes nas organizações que iniciam este processo de mudança é assumirem que a “última tecnologia” vai resolver todos os problemas. É importante analisar e rever os processos e avaliar a maturidade das pessoas, evitando automatizar processos ineficientes ou desadequados através da implementação de novas ferramentas (hardware ou software).
Podemos dar como exemplo uma organização que investiu na melhoria dos seus processos internos, preparação das pessoas para a mudança, antes de avançar para a implementação de um novo ERP.
2. Falta de alinhamento e conhecimento da estratégia
É fundamental a estratégia partir do topo da organização, garantindo o alinhamento em toda a execução do processo de transformação digital, mas não menos importante é garantir que toda a organização (por exemplo, através dos seus elementos mais representativos) é envolvida na definição dessa estratégia.
O ser humano é um ser de hábitos e receia o desconhecido. É provável que a maioria dos colaboradores se mostre avesso ao processo de mudança, sobretudo se envolver digitalização ou automatização de processos, pelo receio de perder o seu posto de trabalho ou preponderância na organização. É, por isso, fundamental garantir que as pessoas entendam as vantagens do processo de mudança não só para a organização, como também para elas, como indivíduos. Não esquecer ainda que, geralmente, o alinhamento diminui com o passar do tempo e por isso é tão importante o acompanhamento da estratégia, permitindo que todos falem abertamente sobre as suas perspetivas. Isto permitirá, em caso de desvio, um redireccionamento ágil e menos oneroso para a organização.
3. Ambição desmedida ou descontrolada
É frequente assistirmos a processos de transformação digital falhados devido à sua sobre dimensão e inadequação às necessidades reais da empresa. Muitas vezes aqui também se verificam investimentos avultados em ferramentas (hardware ou software) com tempos de implementação elevados e sem viabilidade financeira, ou com retorno de investimento de muito longo prazo. O resultado, habitualmente, é a interrupção do processo, devido à ausência de resultados visíveis e mensuráveis.
Nunca como agora o Start Small Grow Big fez tanto sentido. Por vezes, um pequeno projeto piloto, com ferramentas em fase de teste ou protótipos, é suficiente para validar (ou invalidar) a necessidade real de avançar com um processo de transformação digital.
4. Falta de apoio ou formação especializada
Um processo tão disruptivo como pode ser um processo de transformação digital só é possível se as pessoas o entenderem e o conseguirem colocar em prática. Para isso necessitam de apoio e formação adequada, tanto técnico (caso existam novas ferramentas) como operacional (em caso de mudança nos processos). Será pouco provável que os recursos operacionais, ou mesmo as equipas de sistemas de informação, tenham disponibilidade para abraçarem sozinhos este processo de transformação.
É por isso que é importante recorrer a alguém experiente e com uma visão isenta, seja interna ou externa à organização, de forma a poder iniciar, desenvolver, implementar e consolidar todas as fases do processo, sem interromper o dia-a-dia da organização.
Convém também não esquecer a importância da retenção de talentos e das relações futuras com fornecedores externos chave. Investir num recurso que abandona a organização ou numa ferramenta que não terá manutenção ou evolução no futuro poderá constituir um duro revés ao processo.
5. Fraca relação entre a operação e as TI
A maioria dos decisores e gestores das organizações não têm formação base ou conhecimentos sólidos sobre esta temática. Por outro lado, as equipas de sistemas de informação, peças chave neste tipo de processos, nem sempre dominam os conceitos de negócio ou as necessidades operacionais. Esta dicotomia traduz-se muitas vezes em implementações tecnicamente bem-sucedidas, mas sem aplicabilidade prática e que, consequentemente, se traduz numa falha, praticamente, à nascença.
É fundamental que ambos os polos façam um esforço por comunicarem numa linguagem que ambos entendam e que definam um modelo de especificação claro e objetivo de forma que, em qualquer altura, todos saibam o que está a ser desenvolvido e para quê.
