A partir da sua mansão de oito mil metros quadrados em New Cannan, uma pequena vila no estado norte-americano do Connecticut, David Neeleman não se cansa de preparar novos voos. O sossego, nesta localidade de casas senhoriais e frondosos jardins, contrasta com a mente irrequieta de David e as viagens constantes para São Paulo, no Brasil. Lisboa deverá passar a fazer parte do roteiro, assim que assumir o controlo da portuguesa TAP, a partir de 24 de junho, dia em que assina com o Governo o contrato promessa de compra e venda.

O empresário americano, nascido no Brasil há 55 anos, não dorme mais do que quatro a cinco horas por noite e é raro conseguir manter-se focado no mesmo assunto por muito tempo. Os médicos diagnosticaram-lhe um défice de atenção, acompanhado de hiperatividade, mas David recusa-se a ser medicado. Tem medo de ficar parado e de perder a criatividade. Durante uma palestra, em Harvard, perguntaram-lhe porque não tratava o seu problema, ao que ele respondeu: “Se fizesse isso, ficaria igual a vocês.”

Quem o conhece de perto diz que faz lembrar um foguete. É incapaz de permanecer quieto e é precisamente esta mente desassossegada e criativa que faz dele um dos empresários da aviação mais arrojados dos tempos modernos. Para fintar a sua tendência para a distração, usa mais do que um relógio, onde aciona os alarmes que o recordam das tarefas. “É difícil tratar das coisas mundanas da vida. Para mim é mais fácil planear uma frota de 20 aviões do que pagar a conta da luz”, desabafou à revista New York.

Sendo um dos mórmons mais ricos do mundo, com uma fortuna avaliada em 280 milhões de euros, segundo a publicação financeira 4-traders, é difícil não classificar David Neeleman como um homem de sucesso. A sua história profissional, no entanto, está pontuada por fracassos. Houve um, sobretudo, que o marcou. Quando foi despedido da gigante norte-americana da aviação, Southwest Airlines, em 1993 o negócio dos ares parece ter-se transformado numa obsessão maior – David acredita que ainda tem algo para provar, em particular à Southwest, por quem mantém uma profunda admiração.

A fortuna que acumulou ao longo dos anos é mais do que suficiente para deixar de trabalhar, mas a ambição e o gosto pela competição levam-no a querer chegar mais longe. Tem criado algumas das companhias mais inovadoras de aviação, no segmento do baixo custo, e está longe de parar. Obcecado por contas e pelo controlo de custos, está sempre de olho aberto para novos negócios, através das ligações a outros investidores mórmons, que lhe têm dado a mão sempre que precisa.

Nos tempos em que batizava os brasileiros

David conduz os negócios de acordo com os princípios da religião mórmon. A igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias entrou na família Neeleman com a geração do bisavô, um holandês que se converteu à religião e se mudou para Salt Lake City, no estado norte-americano do Utah, em 1907, onde se encontra a maior comunidade mórmon do mundo. John, o avô de David, destacou-se com uma pequena mercearia que funcionava 24 horas por dia e, sempre que um cliente pedia algo que ele não tivesse, o filho Gary saía a correr, à procura desse produto, nas lojas vizinhas, enquanto os clientes eram brindados com chá e bolinhos. Anos mais tarde, seria a vez do pequeno David ajudar o avô, nos intervalos da escola primária.

A ligação de David ao Brasil surge através do pai, jornalista, e também da igreja. Cumprindo um ritual de iniciação à vida adulta, Gary, o pai de David, foi enviado para São Paulo, aos 19 anos, como missionário. Casou-se pouco depois de regressar aos EUA e, quando concluiu a faculdade mórmon do Utah, foi indicado para gerir a delegação da United Press International, em São Paulo, por um ex-correspondente no Rio, também ele membro da igreja.

David é o segundo filho de Gary e Rose e o primeiro a nascer em terras brasileiras. O pai decidiu registá-lo na conservatória de São Paulo e, depois, no consulado americano, abrindo portas à dupla nacionalidade. O casal teve sete filhos e, quando David completou os seis anos, a família regressou a Sandy, uma cidade na região de Salt Lake City.

Desde os tempos do infantário que os estudos foram um dos maiores desafios para David Neeleman. Os professores queixavam-se de que ele estava sempre distraído… Prestes a entrar na faculdade, desesperava para conseguir ler e escrever corretamente. Com exceção da Bíblia, conta que apenas conseguiu ler um livro até ao fim – tinha por título Momentos de Verdade e fora escrito pelo ex-presidente da Scandinavian Airlines, sendo ainda hoje uma referência para David, na forma de pensar uma companhia: com rotas curtas, ligações diretas e aviões sempre novos para evitar manutenções constantes.

Aos 19 anos, interrompe o curso de contabilidade, na Universidade do Utah, para cumprir o ritual de sair do país em missão, e vai para o Brasil. Um ano antes, tinha passado por um intenso treino, que incluiu o ensino do português e a preparação para as tarefas domésticas. Hoje, fala um português perfeito, ainda que mantenha o sotaque norte-americano.

Durante a missão no Brasil, vive em Paraíba e em Pernambuco, batizando mais de 200 brasileiros, e contactando, pela primeira vez, com a dura realidade da pobreza. Conta que foi a experiência que mais o marcou e que mudou a sua forma de ver a vida, depois de ter crescido em São Paulo, num meio privilegiado. Assegura que detesta pessoas snobes e, na JetBlue, chegou a recusar um candidato a uma vaga de emprego porque este não foi capaz de enunciar um exemplo em que tivesse ajudado alguém.

O patrão que faz limpezas

Ao fim de um ano no Brasil, regressa a casa e, 49 dias depois, casa-se com Vicky, a mulher por quem se tinha apaixonado três verões antes. Abandona o curso de contabilidade para abrir uma agência de viagens, a IFS, que transporta turistas do Utah para Honolulu, no Havai. É aqui que conhece o primeiro desaire: quando a principal companhia aérea vai à falência, ele entra em bancarrota. Nessa altura, um amigo da igreja dá-lhe a mão e convida-o para ir trabalhar na sua agência de viagens, a Morris Travel. O negócio prospera e, nove anos depois, o dono da agência desafia David a transformar a empresa numa ambiciosa companhia com voos charter, para assegurar as ligações para o Havai.

Passam apenas 12 meses até que a gigante norte-americana Southwest Airlines compra a Morris Air por 114,8 milhões de euros. Em troca, David fica com ações da Southwest e mantém um lugar na gestão. Alguns meses depois, é despedido. “Não queriam uma pessoa como eu, dizendo o que deveria ser feito a toda a hora”, justifica. Tem 34 anos quando se vê com 22,2 milhões de euros no bolso, mas está proibido de criar negócios concorrentes nos EUA, durante cinco anos. É assim que nasce a WestJet Airlines, no Canadá. Uma pequena companhia charter, que ainda hoje voa e distribui lucros.

O empresário que, na infância, matava o tempo a ver os aviões a aterrar e a descolar, numa pequena pista privada em Sandy, vive obcecado em criar uma companhia com a dimensão da Southwest. No final dos anos 90, Joel Peterson, um milionário mórmon e gestor de um fundo de investimento com o seu nome, entra com o capital para a JetBlue. É o início de uma parceria e amizade que ainda hoje se mantém, com David a fazer parte da direção do fundo e Joel com uma participação no capital da Azul.

A JetBlue marca uma nova era na aviação de baixo custo norte-americana, com aviões novos, sistema wifi a bordo e televisão em cada cadeira. Logo na primeira semana a voar, consegue vender um milhão de bilhetes. O call center é, então, assegurado por 800 mulheres que trabalham a partir das suas casas em Salt Lake City e perto de 40% das vendas são realizadas online, permitindo à empresa poupar milhões.

Enquanto lidera a companhia, David inventa o bilhete eletrónico e desenvolve um inovador sistema de reservas. Cria a Universidade JetBlue, para ensinar a cultura da empresa. Discursa frequentemente com a Bíblia na mão, citando a figura de Job, que perdeu riqueza, família, amigos e saúde e ainda assim se manteve otimista, suportado pela fé.

Com uma fortuna considerável, David doa os 178 mil euros que ganha por ano, na companhia, a um fundo de emergência destinado a apoiar os funcionários. Estes dispõem ainda de condições especiais para comprarem ações da empresa e recebem parte dos lucros. É frequente aparecer a servir snacks a bordo e, no fim da viagem, ajuda a limpar o avião. “Se os funcionários vêem o presidente a servir snacks e a etiquetar a bagagem, sentem-se bem e vão dar algo mais à empresa”, diz em entrevista à revista Época Negócios. “Boas pessoas tratam bem os clientes”, defende.

Um fracasso americano

Com um ambicioso plano de expansão, Neeleman prepara a entrada da JetBlue na bolsa, de forma a angariar capital. Faltam poucos dias para a sessão quando ocorrem os atentados do 11 de Setembro de 2001, em Nova Iorque. O empresário cancela a operação e, preocupado em recuperar a confiança dos passageiros na aviação, luta para transformar a JetBlue na primeira transportadora a ter autorização para voar com portas do cockpit à prova de bala e câmaras de segurança no avião. Em 2002, volta à bolsa, desta vez conseguindo faturar 178 milhões de euros por 6,7 milhões de ações da empresa. David fica com 5% das ações.

O percurso de sucesso da companhia é interrompido em 2007, quando, a 14 de fevereiro, uma tempestade de neve bloqueia o aeroporto nova-iorquino JFK. Enquanto as outras companhias suspendem os voos, um avião da JetBlue tenta descolar, mas fica paralisado na pista, durante 11 horas, com uma centena de passageiros a bordo. A empresa enfrenta então mais de mil cancelamentos num só dia e, apesar dos pedidos de desculpa públicos e da criação de um sistema de compensações aos passageiros, David demite-se uns meses depois, dando lugar ao seu amigo Joel Paterson.

Com a imagem beliscada, Neeleman muda o foco para o Brasil, onde começa a preparar uma nova JetBlue. Analisa o mercado brasileiro, define um plano de voo e começa a identificar potenciais investidores. Apenas um ano depois do fracasso nos EUA, David estava a lançar uma companhia de baixo custo diferente do modelo a que os brasileiros estavam habituados.

Leva o irmão mais novo, Mark, para trabalhar consigo. “Somos muito parecidos porque ambos gostamos de ser o capitão do nosso barco. Sou o único irmão que trabalhou com ele”, conta Mark à VISÃO. O benjamin dos Neeleman fala de David como sendo um “génio” da aviação, grande conhecedor do mercado. “Sem dúvida, tem as ideias e a capacidade de inovação necessárias para que TAP tenha muito sucesso”, argumenta.

Já David diz que humanizou o transporte aéreo. “Dou aos clientes tudo aquilo que eles procuram: passagens baratas, aeronaves novas, atendimento diferenciado e entretenimento a bordo”, elogia-se. Não tem lugar no parque de estacionamento da empresa e voa na Azul pelo menos uma vez por semana, anunciando aos microfones do avião que vai a bordo e cumprimentando os passageiros. É visto como uma pessoa bem-disposta, ainda que agressivo na forma de negociar. Na JetBlue, os funcionários não estavam sindicalizados. David defende que “os sindicatos são necessários para empresas mal administradas ou mal-intencionadas e a JetBlue não se inclui em nenhuma delas”.

Gosta de fazer esqui na estação de Park City, no Utah, onde moram os pais e alguns dos seis irmãos e 23 sobrinhos. Aos domingos desliga o telefone para estar com a mulher e os nove filhos, com idades entre os 5 e os 23 anos, e frequentar a igreja. Não bebe café, não fuma e não consome álcool, mantendo uma forte dedicação à família e ao trabalho.

A igreja a que pertence tem um património estimado de 35,6 mil milhões de euros, alimentada pela entrega do dízimo (10%) do rendimento dos fiéis. Com mais de 14,4 milhões de seguidores em todo o mundo, arrecada o equivalente a 7 mil milhões de euros por ano. Em 2012, voltou a estar no centro das atenções dos norte-americanos, quando o candidato mórmon Mitt Rommey disputou as eleições presidenciais. Nessa altura, David apoiou-o publicamente.

A dança dos assessores

No Brasil, falhou por três vezes a entrada da Azul em bolsa e, nas contas que vieram a público, apenas se regista um ano com lucros. Em 2010, os prejuízos foram de 49,3 milhões de euros, aumentaram para 56,1 milhões em 2011 e para 77,8 milhões em 2012, de acordo com a CAPA – Centre for Aviation. Em 2013, a empresa obteve lucros de 7,5 milhões de euros mas, em 2014, e só nos primeiros nove meses, os prejuízos dispararam 213% para os €21,3 milhões. A necessidade de encontrar liquidez foi, aliás, um dos argumentos utilizados no prospecto de lançamento da operação bolsista já em maio deste ano. Mas a mesma acabou por ser cancelada no início de junho, com o pretexto do negócio da TAP.

Há dois anos que Neeleman andava a rondar a sua “dama portuguesa”. Numa primeira fase, veio a Portugal por causa do negócio da manutenção no Brasil. Depois começou a perceber que a TAP fazia sentido no grupo em que se inseria. Por isso, quando se começou a mexer e a convencer parceiros, já levava a lição estudada.

Foi assim que se apresentou, em Portugal, ciente dos pontos fortes da empresa e dos seus aspetos mais críticos. Aparecia nas negociações sem papéis nem discursos preparados. E apresentava-se sabendo o que queria, ao que vinha e com o caso estudado ao pormenor. Se dúvidas tivesse, tinha vários assessores, que sentava de acordo com uma lógica muito própria. Várias vezes, foram vistos assessores a levantarem-se e a mudarem de lugar, a seu pedido. Queria A ao seu lado direito e B ao seu lado esquerdo, C à segunda direita e assim por diante. Perante um obstáculo, um ponto mais prejudicial para o negócio, se a explicação fosse consistente, acatava, dizendo “Vamos ter de viver com isto.” ?A equipa podia argumentar, mas a voz de comando tinha falado, a ordem estava dada.

Disse muitas vezes, ao longo do processo negocial, “quero muito a TAP, mas está difícil”. O que prometeu, garante fonte que acompanhou o processo, foi o que conseguiu cumprir.

Tal como o seu sócio português, Humberto Pedrosa, gosta de competir mas para ganhar. Será a quinta companhia aérea do seu portefólio, a primeira onde entra sem ter feito parte da sua fundação. Um novo desafio para o gestor que não gosta de dormir.

David Neeleman

55 anos
Fortuna pessoal avaliada em 280 milhões de euros, é um dos mórmons mais ricos do mundo
Detém 68% do capital da Azul e 5% da JetBlue2000
Acionista da companhia Southwest Airlines
Detém uma posição na empresa de vigilância VigAzul
Tem negócios no Brasil, EUA e, agora, em Portugal
Detém a terceira maior companhia aérea do Brasil
É diretor de uma empresa de jatos privados, a Jetsuite, Inc e da The Partnership for New York City, uma organização não governamental composta por um grupo restrito de 300 presidentes de companhias nova-iorquinas
É consultor do fundo de investimento Peterson Partners
Cofundador de uma organização não governamental, a The More Good Foundation, que gere 300 sites de divulgação da doutrina mórmon

Humberto Pedrosa

67 anos
É o 15.º homem mais rico de Portugal, com uma fortuna avaliada em 301 milhões de euros
Gere um grupo com 5 400 trabalhadores, 34 empresas e que faturou 370 milhões de euros em 2014
Há dois anos foi condecorado como comendador
Tem negócios em Portugal, Espanha e Brasil
É um dos maiores transportadores rodoviários da Península Ibérica
É candidato à concessão da Carris e do Metro
Atua na área dos transportes rodoviários, ferroviários e de carga. Detém uma das maiores empresas de transportes especiais

Encontro milionário

David e Humberto partilham a mesma ambição. Juntos preparam-se para comandar o maior grupo aéreo português

Foi no histórico restaurante do hotel Sheraton, no centro de Lisboa, que David Neeleman e Humberto Pedrosa se cruzaram pela primeira vez. O encontro foi sugerido, ao dono da Barraqueiro, por um gestor do Barclays, uma vez que Neeleman procurava um parceiro português para concorrer à compra da TAP. “Gostei logo dele. O David vinha acompanhado da sua equipa e rapidamente percebi que eles conheciam o negócio da aviação”, recorda Humberto Pedrosa à VISÃO. Com negócios no Brasil, o dono da Barraqueiro conhecia a história da Azul, embora nunca tivesse voado na companhia. Há quatro meses, antes deste encontro, o milionário dos transportes rodoviários nem sonhava com o negócio da aviação. Naquela noite, no Sheraton, Pedrosa vislumbrou uma nova oportunidade. Mas teve muitas dúvidas, com o “monstro” da dívida da TAP a pairar. Ao terceiro encontro com Neeleman, estava rendido. “Acreditei no plano desenhado pelo David e acho que podemos ser ?uma mais-valia para a TAP”, garante. Embora o português seja o sócio maioritário ?do consórcio Gateway, quem liderou os trabalhos, durante as negociações ?com o Governo, foi David Neeleman.

Porquê a TAP?

Com a compra da TAP, a Azul fecha o triângulo América do Sul, EUA e Europa, ficando com uma forte presença em três dos maiores mercados de aviação internacional. A TAP é, atualmente, o maior transportador de europeus para o Brasil. Com esta ligação, a Azul irá captar todos os passageiros que queiram fazer voos internos. Mas não só. A companhia aérea de Neeleman quer também abrir rotas para outros países da América Latina, passando a concorrer diretamente com as grandes companhias aéreas dessas latitudes, passando a oferecer, com escala no Brasil, uma porta de entrada na Europa, através da TAP. O mesmo acontecerá com a Jetblue, nos EUA, empresa com fortes ligações a Neeleman. Esta companhia passará a captar, para os voos internos norte-americanos, os passageiros oriundos da Europa, bem como os provenientes da America Latina. Por sua vez, a TAP captará os passageiros da Azul, para os transportar para outros destinos europeus, fazendo escala em Lisboa. P.M.S.