Visão

“A incompetência ocupacional está por toda a parte. Já a detetou? É provável que todos nós já o tenhamos feito.” Esta é uma das frases que se leem na segunda página do livro que, em 1969, abalou ligeiramente a sociedade. Laurence Peter e Raymond Hull apresentavam o Princípio de Peter ou o Princípio da Incompetência de Peter, onde, de uma forma divertida – mas profundamente assertiva – escreviam sobre as conclusões tiradas graças a anos de observação de empresas e instituições públicas. Em linhas muito gerais, o Princípio de Peter diz que numa hierarquia, todos os funcionários vão progredir até ao seu Patamar de Incompetência. Uma vez lá chegados, ou permanecem nessa posição para sempre ou poderão ser afastados para outras funções em que, possivelmente, continuarão a ser incompetentes.

Para os autores, as organizações que conseguirem ter sucesso vão alcançá-lo “apesar das suas chefias” e não devido a estas, uma vez que o Princípio de Peter também considera que grande parte dos líderes é incompetente nos seus cargos. E a reflexão pode ser apresentada em jeito de paródia, mas certo é que continua a estar na agenda: se assim não fosse, a obra não teria chegado novamente às livrarias, esta segunda-feira, numa reedição feita pela Gradiva. “A abordagem satírica dos autores permitiu-lhes exagerar e distorcer estereótipos, além de inventar jargão aparentemente científico para retratar inúmeros aspetos absurdos do funcionamento organizacional”, começa por dizer à VISÃO António Caetano, professor catedrático do ISPA. “O resultado hilariante desperta, num primeiro momento, a sensação de confirmação de vivências por parte do leitor, mas deixa espaço para, num segundo momento, emergir uma reflexão crítica sobre os efeitos das práticas de gestão na dinâmica organizacional, um dos principais objetivos do professor Peter.”

Desafiada a comentar este Princípio, a HR director Western & South Europe da Astrazeneca, Renata Morgado Eckman, diz, divertida, que tende “normalmente para o otimismo, portanto” não acredita “que estamos todos fadados a ser incompetentes.” (Risos.) “Por dois motivos: não vejo a incompetência como um estado final, já que todos temos o poder de continuar a aprender e a expandir a forma como chegamos a determinada função, ou a mudar de função; e as carreiras tendem cada vez mais a ser em ‘Z’. Já vemos bons exemplos em que o benefício percebido pelo colaborador passa por fazer movimentos laterais, continuar a aprender, ter experiências interessantes com pessoas inspiradoras – e bastante menos uma sangria desatada até ao topo que pode deixar alguém deslocado.”

O psicólogo Artur Delgado salienta, por seu lado, que “cada vez mais queremos uma coisa carregada de propósito e sentido. Há trabalhos em que isto pode ser mais difícil, mas há pessoas que podem ser felizes nessas funções [que tendemos a chamar de menos desafiantes] e pode fazer sentido para a vida delas. Isto é possível”, salienta. Por isso, defende, generalizar conceitos como incompetência ou sucesso é algo que tem de ser feito com cautela, porque cada indivíduo tem uma história e um percurso singulares. No entanto, nota, “há um caminho em que este livro nos ajuda a pensar e a manter este tema presente”.

“A questão da competência é uma questão essencial”, continua. “Nós, seres humanos, temos uma necessidade básica de nos sentirmos competentes naquilo que fazemos. Atendo, em clínica, pessoas que estão muito perdidas. E uma das razões para isso é o facto de não se sentirem competentes em coisa alguma. Claro que esta é sempre uma avaliação subjetiva. A pessoa tem de sentir que é boa numa dada coisa. Se a avaliação subjetiva resultar de uma série de feedbacks, e da própria avaliação, e não for positiva, é muito debilitante”, nota. “O que significa competência? Há pessoas que procuram ajuda quando se sentem incompetentes e há pessoas que não, obviamente. Mas vejo muita gente que claramente reconhece a sua dificuldade”, refere o psicólogo. Para Artur, o importante é perceber que esta obra é feita de generalidades e conceitos tratados com muita simplicidade, embora reconheça a sua importância enquanto lembrete dos problemas que ainda hoje assolam as organizações.

Tempo e lugar próprios

Como é o caso das lideranças tóxicas, de que tanto se tem falado. Renata nota que, atualmente, há mais ferramentas para evitar que estas cheguem a lugares onde podem pôr em causa a atividade das organizações, como o facto de “os diretores de Recursos Humanos terem assento na equipa de gestão, e coragem e espaço para terem conversas difíceis e proporem e implementarem mudanças transformadoras”. Também haver “práticas e processos bem definidos que permitam identificar e retificar cedo situações inaceitáveis e reconhecer mérito e competência e, talvez o mais transformador, fomentar culturas organizacionais com segurança psicológica em que é seguro dar feedback e onde esta prática é vista como uma oportunidade de melhoria. Dependendo de onde está a organização, pode ser uma transformação longa e dolorosa, mas a alternativa não é viável e, sobretudo, é inaceitável, moralmente e para o negócio”.

A imagem do líder tóxico e incompetente era “mais verdade na altura em que o livro foi escrito”, salienta Artur Delgado, porque à época “a idade era o fator essencial de promoção. Era possível que alguém, por via da idade, pudesse pôr em causa o desempenho de uma organização e ninguém podia colocá-lo fora. Era difícil as pessoas serem afastadas. Hoje já não acontece muito em organizações dinâmicas e viradas para o mercado”, afirma, recordando também que o facto de as hierarquias hoje serem mais achatadas promove a tal evolução em Z de que falava Renata Eckman.

Por seu lado, António Caetano nota que “atualmente, a promoção à incompetência não é exclusiva das lideranças seniores, mas está bem distribuída também entre os jovens profissionais, incluindo os enxames de team leaders que proliferam nas organizações modernas, como resultado das práticas de gestão atualmente implementadas”. Que é como quem diz: é preciso continuar atento. Até porque, recorda o mesmo especialista, “o segundo autor do livro declarava que ‘a incompetência não conhece barreiras de tempo ou de lugar’. Uma questão que se coloca é a de saber até que ponto a ‘pseudocientificidade’ do livro ainda é relevante nos tempos atuais”, insta o professor do ISCTE.

Outro conceito curiosamente apresentado n’O Princípio de Peter é o de sucesso – ou “colocação final”, para os autores. Segundo Peter e Hull, este é um estado que provoca sintomas vários em quem o atinge, como colite espástica, perda de apetite, insónia, fadiga crónica, arritmia, náuseas e vómitos… Exatamente os mesmos que são identificados, atualmente, em pessoas que sofrem de síndrome de burnout (ou de esgotamento profissional).

“O grande ladrão de energia, segundo o que noto na clínica, é o facto de as pessoas não terem uma ideia de contínuo. Se eu estou sempre a viver o trabalho intensamente, se estou sempre ‘no vermelho’, vai haver uma altura em que não vou aguentar mais.” É neste momento que podemos estar perante um esgotamento profissional. Para o psicólogo, é por isso fundamental que as pessoas entendam que podem “rodar o botão para um ponto mais adaptativo e funcional que até permite realizar um melhor trabalho a longo prazo”.

“Não deixo de ser quem sou, não está em causa a minha autoimagem, continuo a ser competente, envolvido, empenhado, mas posso estar num ponto mais adaptativo e funcional”, exemplifica Artur Delgado. “Como é que isso se faz? Aprendendo a ter atividades de lazer com amigos, jogar paddel, ténis, caminhar na praia, ter o meu psicólogo, aprender a relaxar, aprender a estar com a família. Mas o ponto fundamental continua a ser este: rodar o botão” e deixar de acreditar que o sucesso está intimamente ligado ao esgotamento da nossa energia.

Um debate atual

Ao longo das 200 páginas em que Peter e Hull discorrem sobre a Hierarquiologia – uma ciência que foi inventada por eles – e sobre os vários casos que lhes permitiram desenvolver o Princípio de Peter, é possível encontrar várias semelhanças com outros que todos conhecemos. Muitos parágrafos parecem até ser sobre situações que vivenciámos, e grande parte delas vão provocar gargalhadas ou, pelo menos, sorrisos abertos.

E vão convidar à reflexão séria, mesmo que o texto tenha sido escrito meio a brincar. Isto porque os problemas e os desafios das organizações continuam, na sua génese, a ser os mesmos: a boa gestão das pessoas, que permanecem como o ativo mais valioso de qualquer organização. “Relativizando alguns aspetos, o livro pode ser útil para todas as gerações, na medida em que, ao permitir a consciencialização dos absurdos do quotidiano no trabalho, pode despertar a crítica inovadora, incentivar à mudança organizacional e ao desenvolvimento de competências, capacitando os empregados a resolverem, por si próprios, muitos dos problemas que emergem na sua área de atuação”, considera António Caetano.

“Há um trabalho a fazer, porque evidentemente há pessoas que têm, às vezes, desafios muito pesados” que podem potenciar esta sensação de que estão num qualquer patamar de incompetência, assume Artur Delgado. E, por isso, a reedição deste livro pode desempenhar um papel de alerta para o tanto caminho que ainda há a percorrer.

Até porque, salienta Renata Eckman, “se recuarmos 50 anos e pensarmos no que era a experiência organizacional de colaboradores e líderes (na altura, chefes e patrões, certo?) em 1974, mesmo retirando peso ao ano em questão e ampliando para fora de Portugal, vemos enormíssimas mudanças. Imagino por isso que em 2074 estaremos a falar de muitas outras dinâmicas – algumas que nem seríamos capazes de antecipar agora”. Mas “continuaremos a ser humanos, a ter egos e a cometer erros? Imagino que sim também!” Pelo que o debate vai continuar a ocupar a agenda, a fornecer material para novos livros – os que lhe sugerimos na página anterior são apenas exemplos do que tem sido escrito nos últimos anos – e certamente a ocupar espaço nas organizações.

E, como resume António Caetano, “a componente satírica e humorística d’O Princípio de Peter, associada à consciencialização das múltiplas ineficiências absurdas, pode ajudar a lidar de forma menos stressante e mais construtiva com algumas das misérias da vida organizacional nos tempos atuais”. Afinal, as reflexões acontecem em contínuo. Tal como a nossa escalada até ao patamar de (in)competência.