Um trabalho do Laboratório Português dos Ambientes de Trabalho Saudáveis chamou a atenção para uma realidade que continua a ser pouco discutida: a particular vulnerabilidade das chefias intermédias.
São profissionais que vivem frequentemente numa espécie de “posição de sanduíche”: pressionados de cima, pela administração e pelos objetivos que têm de cumprir, e pressionados de baixo, pelas equipas que precisam de gerir, motivar, desenvolver e, muitas vezes, segurar emocionalmente.
É uma posição de elevada pressão. E, no entanto, há uma pergunta que continua a ser feita poucas vezes: Quem cuida de quem lidera?
Conheço um empresário que, durante anos, parecia ter tudo sob controlo. Gerava resultados. Mantinha a empresa a crescer. Protegia a família. Sorria nas reuniões. Continuava a decidir, a resolver problemas e a avançar. Por fora, funcionava. Por dentro, sentia que aquilo não era vida.
Ao domingo, a ansiedade começava antes de a nova semana sequer ter arrancado. Sofria com dores de cabeça intensas e carregava um desgaste que praticamente ninguém à sua volta conseguia ver. Um dia disse-me: “Eu tinha tudo, Márcia: uma família com saúde, uma mulher que amava, uma empresa a crescer, dinheiro. E, mesmo assim, era profundamente infeliz.”
Não havia uma crise visível. Havia um sofrimento silencioso. E talvez esta seja uma das formas mais perigosas de desgaste emocional: aquela em que a pessoa continua a funcionar tão bem por fora que ninguém percebe que, por dentro, já está a chegar ao limite.
Eu conheço esta realidade não apenas por ser licenciada em psicologia. Conheço-a porque também a vivi.
Durante quase 20 anos fui diretora comercial. Vivi diariamente a pressão de quem estava acima de mim e a responsabilidade por quem estava abaixo. Tinha uma família feliz, uma carreira sólida e, olhando de fora, uma vida equilibrada.
Por dentro, sentia-me muitas vezes sozinha. E sofria em silêncio. Tinha formação em Psicologia. Estudava inteligência emocional. Conhecia a teoria. Mas descobri algo que mudou profundamente a minha forma de olhar para o desenvolvimento pessoal e para a liderança: conhecer não significa necessariamente saber aplicar quando somos nós que estamos no centro da tempestade.
No meu caso, a mudança começou quando percebi que precisava de deixar de acumular conhecimento e começar a transformar esse conhecimento em prática diária. A 15 de outubro de 2018 fiz uma promessa a mim própria: queria aprender a viver de forma feliz, abundante e serena.
Não significava abandonar a ambição. Muito pelo contrário. Significava deixar de acreditar que sucesso e sofrimento tinham obrigatoriamente de caminhar juntos.
Hoje acompanho empresários, empreendedores e líderes e continuo a encontrar o mesmo padrão.
Pessoas extremamente competentes, habituadas a resolver problemas, a assumir responsabilidade e a estar disponíveis para os outros, mas que têm enorme dificuldade em admitir que também elas precisam de apoio.
Em parte, isto acontece porque ainda existe uma ideia muito enraizada no mundo empresarial: quem lidera tem de aguentar. O líder não pode hesitar. Não pode mostrar demasiado cansaço. Não pode deixar transparecer insegurança. Tem de continuar. E, quando a pressão aumenta, muitos encontram uma forma aparentemente eficiente de fugir ao desconforto: trabalham ainda mais. Refugiam-se no operacional. Respondem a mais mensagens. Entram em mais reuniões. Resolvem mais problemas. Controlam mais detalhes. Porque estar ocupado pode ser mais fácil do que parar. E produzir pode ser mais confortável do que sentir.
Há hoje uma preocupação crescente, e necessária, com o bem-estar psicológico dos colaboradores. Existem programas de saúde mental, iniciativas de bem-estar, formação e diferentes mecanismos de apoio dentro das organizações.
Mas nem sempre quem ocupa posições de maior responsabilidade cria para si próprio o mesmo espaço de cuidado que procura oferecer aos outros. E o problema não fica apenas no indivíduo.
Um líder emocionalmente exausto continua a liderar. Continua a contratar, a despedir, a negociar, a definir prioridades, a comunicar, a avaliar pessoas e a tomar decisões com consequências para outros.
Quando estamos em exaustão, a capacidade de criar distância, pensar com clareza e regular as nossas respostas emocionais pode ficar comprometida. E aquilo que começa como um problema silencioso de uma pessoa pode começar a sentir-se em toda uma equipa. Na tensão. Na comunicação. Na confiança. Na motivação. Na forma como as decisões são tomadas. É por isso que cuidar da saúde emocional de quem lidera não é apenas uma questão individual. É também uma questão de liderança e de saúde organizacional.
A boa notícia é que não é necessária uma revolução para começar a mudar. Na minha experiência pessoal e profissional, existem três mudanças particularmente importantes.
A primeira é deixar de viver apenas em modo de reação.
Não basta compreender intelectualmente como funciona o stress, a ansiedade ou a inteligência emocional. É necessário desenvolver práticas que permitam reconhecer pensamentos, regular emoções e interromper respostas automáticas.
A segunda é recuperar estrutura.
Quando tudo parece urgente, tudo pesa mais.
Dividir problemas em etapas, estabelecer prioridades, criar micro-objetivos e delegar aquilo que pode, e deve, ser delegado devolve espaço mental a quem lidera.
E a terceira talvez seja a mais difícil: permitir vulnerabilidade sem confundi-la com fraqueza.
Pedir ajuda não diminui autoridade. Reconhecer limites não elimina competência. E um líder não se torna menos líder porque, em determinado momento, admite que não consegue carregar tudo sozinho.
Eu sei o que é sentir-me sozinha no topo. E sei também o que acontece quando começamos a perceber que liderar não significa tocar todos os instrumentos ao mesmo tempo. Significa conseguir voltar ao lugar do maestro.
Numa época em que compreendemos cada vez melhor a importância de treinar o corpo, talvez esteja na altura de começarmos a olhar com a mesma seriedade para o treino da mente. Aprender a reconhecer os nossos padrões de pensamento, a regular as emoções e a responder de forma mais consciente à pressão não elimina as exigências da liderança. Mas pode transformar profundamente a forma como as atravessamos. Porque liderar os outros sem aprender a liderar a própria mente tem um preço. E, demasiadas vezes, esse preço continua a ser pago em silêncio, pelo próprio líder, pela equipa e, a prazo, pela própria empresa.
Os textos nesta secção refletem a opinião pessoal dos autores. Não representam a VISÃO nem espelham o seu posicionamento editorial.
